Файл: Общие Особенности кадровой стратегии..pdf

Можно рекомендовать, чтобы вопросами профессиональной адаптации в ООО «Мастер-Электро» занимались отдельные работники из различных подразделений: менеджер по кадрам, линейные руководители или коллега по работе.

Процесс как трудовой, так и профессиональной, адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Менеджер по персоналу проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы.

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Различают общую и специализированную программу адаптации [7, с. 201].

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители и др.

2. Организация оплаты труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни членов семьи работника; пособия по уходу за детьми; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Эту программу реализуют линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности данного вида работы; отношения с работниками других подразделений; питание, телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Наиболее эффективным методом профессиональной адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает новому сотруднику, как нужно выполнять свои трудовые обязанности. Новичок наблюдает и имеет возможность напрямую получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности вновь поступившего сотрудника.

Этап II: ориентация сотрудника. Это система мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация. Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами.

Этап IV: самостоятельное функционирование работника. Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной, сотрудник становится уверенным в своих силах, отношения в коллективе становятся стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников в ООО «Мастер-Электро».

Необходимо организовать спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры.

Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Специально организованные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей их деятельности.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера и наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха и неуверенности, появление инициативности у работника, заинтересованности в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Процесс подбора персонала требует значительных как материальных, так и моральных затрат, а ошибки при назначении неподходящего кандидата на должность делают их еще большими. В то же время выбор «удачных» сотрудников повышает прибыльность и престиж фирмы, снижает текучесть кадров.

Анализ показал, что в ООО «Мастер-Электро» используется следующая модель набора персонала – опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. При этом за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). За счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации (речь идет о так называемом принципе пирамиды). Главный мотивирующий фактор — карьера. Такой подход не всегда обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал.

Поэтому в ООО «Мастер-Электро» предлагается отойти от данной модели и перейти к постоянному привлечению молодых специалистов на все должности, на оплату за индивидуальные результаты и квалификацию.

При этом нами рекомендуется использовать не только внутренние источники привлечения персонала, но и внешние источники:

- вузы, школы бизнеса;

- центры занятости;

- агентства по трудоустройству;

- организации-конкуренты;

- СМИ;

- интернет.

Эта мера дает следующие преимущества для ООО «Мастер-Электро»:

- более широкие возможности набора персонала;

- снижение издержек на обучение и переобучение имеющегося персонала;

- новые импульсы для организации и др.

Важным направлением совершенствования организации привлечения персонала в ООО «Мастер-Электро» является формирование резерва кадров, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Существует большое количество методов отбора в резерв. При выборе метода отбора в резерв в ООО «Мастер-Электро» необходимо помнить, что это небольшое предприятие, узкой специализации. Поэтому наиболее эффективными можно считать такие методы, как [9, с. 121]:

- изучение личного дела и других документов,

- собеседование с кандидатами,

- отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы профессиональной адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию профессиональной адаптации и формирования резерва в ООО «Мастер-Электро» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Мастер-Электро» за 2013 год составила 97 человек, 5% от 97 составляет 5 человек.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней на одного человека. В 2013 г. было уволено 17 человек, то есть потери рабочих дней составили:

17 х 12 = 204 дня.

В расчете на 1 человека, занятого в ООО «Мастер-Электро», это составит 2,1 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 5% в год, т.е. уменьшая количество уволенных сотрудников на 5 человек, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

5 человек х 2, 1 дня = 10,5 дней.

За счет этого увеличится производительность труда на сумму:

4206,6 тыс. руб. / 365 дней х 10,5 дня = 121,01 тыс. руб.

Дополнительный экономический эффект будет также получен, вследствие значительного уменьшения затрат на подбор персонала.

При разработке и реализации мероприятий по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала компании ООО «Мастер-Электро» необходимо учитывать и возможные риски.

Выбирая «идеального» менеджера в качестве образца для составления «личностного профиля» для соискателей, вероятен риск ошибки. Что если «идеальный» менеджер стал таковым в силу определенных обстоятельств и его «наилучшая» работа, лишь временный показатель. Соответственно, выбрав кандидатов на вакантные должности, руководствуясь «личностным профилем» этого менеджера, можно серьезно нарушить работу всего отдела.

Предлагая перейти к новой модели набора персонала – привлечению молодых специалистов, необходимо помнить об их непостоянстве, «вечном» поиске. Согласно анализу численности персонала ООО «Мастер-Электро» по возрасту в 2013 году (таблица 9), компания отдает предпочтение возрастным, более опытным сотрудникам, которые, исходя из жизненной практики, более постоянны, определены по жизни.

Нанимая молодых специалистов, с одной стороны в компанию вместе с ними приходят новые, свежие взгляды и знания, с другой увеличивается риск текучести кадров. Также нет гарантии, что после увольнения молодой специалист не «поделится» коммерческой тайной компании с конкурентами.

При внедрении в деятельность кадровой службы ООО «Мастер-Электро» планирования потребности в персонале, которые прогнозируются путем сопоставления предложения и спроса работников и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем, необходимо помнить об экономических рисках. Например, изменение экономической обстановки в стране, приведет к росту инфляции, снижению уровня заработной платы, уменьшению спроса на выпускаемую фирмой продукцию и т.д.

Выводы по главе 3

Таким образом, в третьей главе рассмотрены и обоснованы мероприятия по совершенствованию подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро».

Нами были рекомендованы мероприятия по совершенствованию планирования кадров в ООО «Мастер-Электро» на основе разработки механизма планирования персонала, прогнозирования потребностей в персонале с помощью различных методов планирования потребностей в персонале и введения компьютеризованных информационных систем по персоналу. Они позволят своевременно и в кратчайшие сроки заполнять освободившиеся вакансии, с наименьшими потерями рабочего времени или проводить обоснованный анализ об излишке работников по конкретной должности.

Рассчитанный размер экономического эффекта от снижения текучести кадров, вследствие проведения профессиональной адаптации – наставничества, указывает на действенность и необходимость предложенных направлений адаптации.