Файл: Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ).pdf

В соответствии с изложенными принципами и приведенной во п.п 2.2 оценкой мотивов трудовой деятельности персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение», критерии мотивации можно систематизировать следующим образом (Приложение 7).

Как видно из таблицы 3.1, наиболее предпочтительными критериями мотивации персонал ООО «Газпромнефть – Снабжение» признает материальные. Из них первое место отводится установлению обоснованного должностного оклада, позволяющего в наибольшей степени удовлетворять насущные потребности, необходимые для поддержания нормального здоровья и воспроизводства способности к продолжению трудовой деятельности.

Второе место среди материальных стимулов занимают премии, доплаты и надбавки за труд. Они дополняют материальное вознаграждение и позволяют повысить уровень материального благосостояния.

На третьем месте находятся индивидуальные стимулы, с помощью которых отмечаются личные заслуги работников в трудовой деятельности. Эти стимулы мотивируют стремление работников к дальнейшему повышению квалификации, что положительно отражается на повышении производительности и качества труда.

Четвертое место среди критериев мотивации занимает предоставление материальных благ за счет чистой прибыли (оплата проезда на работу, оплата питания, оплата медосмотров и некоторых профессиональных заболеваний, частичная оплата путевок и др.) С помощью социальных выплат из прибыли удовлетворяются потребности в стабильности и безопасности жизни и работы и обеспечивается повышение трудовых усилий.

Пятое место среди критериев мотивации занимает возможность профессионального роста и обучения. С помощью этого метода достигается удовлетворение потребностей работников в выполнении статусных ролей и личном развитии. Это мотивирует трудовое поведение работников к повышению качества труда, освоению наилучших приемов и методов труда.

Шестое место в мотивации труда отводится созданию бесконфликтных условий работы на предприятии. Хороший социально-психологический климат, по мнению работников, облагораживает труд, сплачивает коллектив и мотивирует к повышению производительности и качества коллективного труда.

Седьмое место среди критериев мотивации занимает предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления работников к личному развитию. Реализация этого критерия обеспечивает повышение качества труда, стимулирует возможность использования творческого потенциала работников и расширение состава их полномочий.

На восьмом, по значимости, месте находится группа моральных стимулов, связанная с публичным признанием заслуг работников, объявлением им благодарностей. Это стимулирует удовлетворение потребностей в принадлежности к предприятию, его системе ценностей и мотивирует повышение качества труда.

Девятое место отводится участию работников в обсуждении планов и результатов работы предприятия. Этот фактор имеет значение для групп работников, наделенных функциями руководства, координации и контроля. Он способствует удовлетворению социальных и статусных потребностей и повышению качества труда.

На десятом месте находятся критерии, связанные с награждением работников почетными грамотами и наградами. Этот критерий важен только для отдельных категорий работников. По их мнению, он стимулирует личное развитие и статусные потребности. Результатом стимулирования по этому критерию выступает повышение качества труда и принятие дополнительных полномочий.

На одиннадцатом месте находится критерий мотивации, связанный с обеспечением понимания и принятия работниками целей деятельности предприятия. Восприятие этого критерия достигается на основе обучения и воспитания работников. Его принятие мотивирует работников к повышению производительности и качества труда.

На последнем, двенадцатом, месте находится критерий, предусматривающий применение материальных санкций за неудовлетворительную работу. По мнению большинства работников, он стимулирует повышение трудовых усилий лишь на короткое время, а затем производительность работы снижается из-за повышенного стрессового состояния.

Таким образом, критерии мотивации, признаваемые работниками ООО «Газпромнефть-Снабжение» в изложенной последовательности, должны быть положены в основу разработки модели мотивации персонала на данном предприятии.

Модель мотивации в данном случае целесообразно разделить на две части: разработку рекомендуемой материальной системы мотивации персонала и разработку рекомендуемых методов нематериального стимулирования работников на существующем этапе развития ООО «Газпромнефть-Снабжение».

3.2. Рекомендуемый подход к созданию материальной системы мотивации персонала

В основу рекомендуемой материальной системы мотивации персонала должны быть положены:

разработка обоснованных должностных окладов;

разработка системы премирования;

разработка критериев оценки и системы вознаграждений за индивидуальный вклад в достижение высоких показателей;

разработка состава социальных льгот материального характера, выплачиваемых за счет чистой прибыли;

разработка материальных санкций за неудовлетворительную работу.

В качестве рекомендуемого подхода к разработке должностных окладов работников может использоваться подход, основанный на оценке существующих рабочих мест и индивидуального вклада каждого работника в процесс труда. Методика расчета должностных окладов по этой системе содержится в теоретических источниках (например, [20]).

Премирование целесообразно вести как из фонда оплаты труда, так и из чистой прибыли. Начис­ление премий можно осуществлять в процентах к окладу за достижения опре­деленных качественных показателей. Так, в качестве примера, можно рекомендовать следующий подход к начислению премий (Приложение 8).

Кроме того, могут предусматриваться понижающие показатели в оценке трудового вклада. Подход к использованию понижающих показателей приведен в таблице 3.3 (Приложение 8).

Кроме выплат из фонда заработной платы необходимо предусмотреть систему выплат социального характера, реализуемых из чистой прибыли предприятия.

Для ООО «Газпромнефть-Снабжение» можно рекомендовать (кроме уже используемых):

предоставление пособий при рождении ребенка;

предоставление пособий при регистрации брака;

предоставление пособий на похороны близких родственников;

предоставление компенсаций на содержание детей в детских дошкольных учреждениях;

частичную оплату лекарств или их закупку предприятием;

частичную оплату услуг поликлиники и стоматолога.

В соответствии с принятыми на предприятии формами социального регулирования взаимоотношений между подразделениями и работниками целесообразно разработать план очередности предоставления благ и привилегий, поскольку их количество и размеры зависят от финансовых возможностей предприятия.

Для стимулирования профессиональных умений и индивидуальных способностей работников целесообразно ввести практику оплаты за рационализаторские предложения, применение передовых приемов и методов труда.

Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.

Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.

Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.

Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.

Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.2.

Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.4 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда.

Таблица 3.4

Таблица стимулирующих доплат

Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда.

Комплексная ОКТ выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок – «Оценки деловых качеств работников Д (от 1 до 4 баллов)» и «Оценки обобщенных результатов труда Р (от 1 до 4 баллов)^[1]»:

КТ = Д + Р (3.1)

Комплексная ОКТ рассчитывается на основе результатов периодической оценки качества труда, проводимой руководителями. При периодической ОКТ линейные руководители отдельно на каждого работника, непосредственно им подчиненного, заполняют «Типовой оценочный лист». При этом руководители отдельно оценивает деловые качества каждого работника (оценка Д) и обобщенные результаты его труда (оценка Р).

Комплексная ОКТ считается^[2]:

неудовлетворительной, если значение ниже 3.51 баллов (1-3 ранг);

удовлетворительной при её значении от 3.51 до 4.5 баллов (4-5 ранг);

вполне удовлетворительной при значении от 4.51 до 5.5 баллов (6-7 ранг);

высокой при её значении от 5.51 до 6.5 баллов (8-9 ранг);

отличной, если её значение выше 6.5 баллов (10-11 ранг).

Для работников работающих на предприятии при переходе на предлагаемую систему оплаты труда устанавливается 7 ранг стимулирующих доплат, при этом действующий тариф уменьшается так, чтобы с учетом доплаты по 7 рангу стимулирующих доплат его новая заработная плата была равна старой^[3].

При приеме на работу для вновь принимаемого работника (с испытательным сроком) устанавливается 6 ранг стимулирующие доплаты и соответствующий размер, стимулирующие доплаты согласно «Таблица стимулирующие доплаты».

Для определения размера стимулирующие доплаты, которая будет увеличивать заработную плату, каждому работнику вначале присваивается планируемый ранг стимулирующих доплат. Планируемый ранг стимулирующих доплат рассчитывается в строгом соответствии с комплексной ОКТ по результатам периодической оценки качества труда.

Планируемый ранг стимулирующих доплат указывает перспективу изменения доплат по отношению к доплатам, назначенной работнику в прошедшем периоде.

В связи с тем, что на каждый период (месяц) назначается новая стимулирующая доплата и в целях ограничения существенных колебаний размеров стимулирующих доплат ранг доплат на следующий период устанавливается в следующем порядке:

на один ранг в сторону его увеличения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг выше ранга доплат в прошлом периоде;

на один ранг в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на один ранг ранга доплат в прошлом периоде;

на два ранга в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на два и более рангов ранга доплат в прошлом периоде;