Файл: Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ).pdf

Размер доплат к тарифной оплате устанавливается после ОКТ на весь следующий, определенный приказом период. Работодателю запрещается назначать любому работнику стимулирующую доплату на следующий период в размере ниже определенного настоящими правилами.

Ограничения в колебании доплат исключают возможность резких изменений доплат, что важно для работника, а также исключают скачки фонда оплаты труда (ФОТ), что важно для работодателя, то есть позволяет оптимально согласовать интересы сторон трудовых отношений.

При высокой и высшей оценках качества труда на основе результатов периодической ОКТ, а значит при высоком плановом ранге СД, происходит периодическое увеличение размера доплат до максимальной величины - 100% тарифной оплаты.

При изменении должности работника и/или при изменениях категории (разряда) тарифного коэффициента, а значит, величины тарифа (оклада) процент доплат при новом тарифе (окладе) сохраняется, т.е. устанавливается на уровне ранее присвоенного работнику процента доплат, назначенного ему до данных изменений.

Назначение стимулирующих доплат является персональным повышением со стороны работодателя оплаты труда каждому работнику сверх тарифной оплаты за высокие трудовые показатели и соблюдение им трудовых обязанностей. Решение об установлении размера доплат каждому работнику принимает работодатель на основе ОКТ. В целях исключения необоснованного роста доплат, что ведет к необоснованному росту фонда оплаты труда, ОКТ производится по принципу - высокая и высшая ОКТ проставляются только за полноценный каждодневный труд.

Периодическая ОКТ проводится в сроки, установленные приказами.

Для оценки качества труда руководители заполняют «Типовой оценочный лист», из которого выявляется личное мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников, т.е. выявляется степень удовлетворения производственных интересов руководителей (работодателя) отношением работников к труду за прошедший период. Оценка руководителей (как представителей работодателя) являются основанием для работодателя при принятии решения о назначении стимулирующей доплаты работнику на следующий период.

При ОКТ производится опрос руководителей на основе «Типового оценочного листа»по характеристикам, отраженным в данном листе.

Каждый линейный и функциональный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает со своим непосредственным (вышестоящим) руководителем. Последний (как вышестоящий представитель работодателя) имеет право вернуть лист на дополнительную проработку только в том случае, если, по его мнению, в «Типовом оценочном листе» по тем или иным характеристикам ОКТ является необоснованно завышенными, что ведет к необоснованному повышению фонда оплаты труда (ФОТ)^[4].

После согласования результатов ОКТ руководитель доводит их до сведения подчиненных ему работников под роспись. При этом руководитель обязан обсудить с каждым работником индивидуально результаты оценки качества труда и вопросы, связанные с дальнейшей работой, а так же вопросы, связанные с изменением отношения работника к выполнению своих обязанностей, если результаты ОКТ ниже максимально возможных.

При обсуждении с руководителем результатов ОКТ, если эта оценка ниже максимально возможной, работник должен выяснить для себя: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало требованиям руководителя в части исполнения работником своих трудовых обязанностей.

По результатам ОКТ за прошедший период работодателем назначается работнику стимулирующая доплата на следующий период, определенная приказом Генерального директора.

Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:

1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.

2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.

Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа.

В целях ускорения периода адаптации вновь принятых работников к новым для них правилам введена сокращенная периодичность проведения ОКТ в испытательный срок. Адаптационный период в испытательный срок устанавливается в размере двух полных календарных месяцев, начиная с 15 числа в месяц подписания «Трудового договора» с работником или с 1 числа следующего месяца. Датой начала отсчета полных календарных месяцев является дата ближайшая из вышеуказанных дат, следующая от начала срока действия трудового договора.

В течение адаптационного периода испытательного срока линейный руководитель должен провести по принятым правилам (с учетом согласований с вышестоящим руководителем) 4 процедуры оценки качества труда вновь принятого работника. ОКТ проводится не позднее 1 и 15 числа каждого месяца. Межоценочный период равняется двум неделям: 15 числа проводится ОКТ по результатам работы с 1 по 15 числа, с 1 числа следующего месяца - по результатам работы с 15 числа по последний день предыдущего месяца.

Руководитель должен сдать «Типовые оценочные листы» не позднее одного рабочего дня после 1-го и 15-го чисел месяца соответственно.

После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.

3.3. Рекомендации по применению нематериальных методов мотивации

Реализация перечисленных рекомендаций в области материального стимулирования будет способствовать росту материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности предприятия и увеличению личного благосостояния.

Разработанная в предыдущем разделе система материального стимулирования персонала торгового предприятия помогает повысить уровень справедливости материального вознаграждения работников, но она не может в достаточной степени стимулировать на высокопроиз­водительный труд. Считается, что деньги срабатывают и без участия человека, к ним быстро привыкаешь, и их стимулирующее действие по мере привыкания к достигнутому уровню оплаты труда постепенно снижается. Поэтому руководителю важно формировать систему постоянно действующих нематериальных методов стимули­рования. Диапазон таких методов достаточно обширен.

Нематериальные методы стимулирования персонала можно представить в виде следующих групп:

1) методы, стимулирующие деловое поведение работника на занимаемой должности;

2) методы, стимулирующие профессиональное развитие работ­ника;

3) методы, стимулирующие развитие личности.

Стимулирование делового поведения на рабочем месте можно обеспечить за счет применения следующих методов:

гуманизации условий труда на рабочем месте;

всемерного поддержания личных достижений работника на рабочем месте, учета мнения работника, каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию;

ясной постановки целей работы;

развития у работника самоконтроля.

Среди методов, стимулирующих профессиональное развитие работников, основное место занимает обучение. Обучение - это процесс измене­ния поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психо­логический и физиологический аспекты. К основным целям обучения на предприятии относят передачу профессиональных знаний, общеобразовательных знаний и знаний в области методики. К дополнительным целям повышения квалификации относят детализацию и конкретизацию основных целей, которые включают в себя обучение установлению и поддержанию контактов, проведению деловых переговоров, новым знаниям, методике обу­чения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, решению стратегических задач, развитию способностей, умению расслаб­ляться, отдыху и сохранению хорошей физической формы, разно­образию жить и украшать жизнь.

Стимулирование персонала требует не только создания стимулирующих условий материального и социального характера для работников, но и побуждения их к самосовершенствованию.

Самосовершенствование доступно каждому человеку, и причины, побуждающие им заниматься, могут быть различными. В частности, они могут быть направлены на:

желание сделать служебную карьеру;

желание более эффективно выполнять текущую работу;

желание получать большее удовлетворение от работы (или от жизни).

Самосовершенствование вносит качественные изменения в развитие личности. Прежде всего, оно повышает умственное здоровье, эмоциональное здоровье и физическое здоровье. Во-вторых, оно развивает навыки: профессиональные знания, память, логическое мышление, способность к творчеству, интуицию, способность общения с людьми, профессиональные способности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.

Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника.

Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данного дипломного проекта.

Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ООО «Газпромнефть-Снабжение».

Неудовлетворенность возможностями профессионального роста, что также отрицательно влияет на мотивацию к высокопроизводительному труду.

В работе выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разработанная система может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала, таких как проведение обучения персонала.

Первым этапом предложено повысить профессиональный уровень сотрудников управления с помощью созданного центра обучения.

Следующим этапом будет замена действующей системы оплаты труда. Предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. – 451с.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2011. – 496с.
4. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271с.
6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.
7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2011. – № 12. – С. 6-8.
8. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
9. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2011. – № 11. – С. 16-17.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.
11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 1. – С. 17-21.
12. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.
13. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.
14. Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003.- 412с.
15. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011. – 314с.
16. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378с.
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412с.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новокузнецк: Рассвет, 2011.– 309с.
21. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.
22. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426с.
23. Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242с.
24. Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.
25. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398с.
26. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687с.
27. Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]
28. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250с.