Файл: Основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды.pdf

Эффективная работа команды ведет к снижению текучести кадров, сокращению численности работников и руководителей, объединение специалистов повышает кадровый потенциал и качество всей системы управления, что является ключевым элементом, основой жизнеспособности сети сообществ. Например, нередко при помощи командной организации труда удается исправить негативные последствия и ошибки, порожденные бюрократическим, иерархическим, авторитарным управлением, благодаря эффективной деятельности команд внешние и внутренние клиенты получают своевременный сервис более высокого качества. В деятельности успешной командной работы предполагается развитие лидерских качеств в каждом из ее участников, добиваясь того, что все члены команды больше берут на себя ответственности и достигают поставленных целей, что стимулирует участие персонала в капитале компании.

Эффективная работа вызывает у каждого участника ощущение того, что они являются собственниками. Следовательно, эффективная управленческая команда создает среду, максимально благоприятствующую сотрудничеству, которая позволяет проводить перекрестную подготовку и обеспечивает взаимную поддержку, гарантирующую рост эффективности и производительности. Также с помощью коллективной мыследеятельности эффективная команда в состоянии обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или иных ресурсов и находить решения по предотвращению дефицита.

Как показывает практика крупных зарубежных компаний, именно благодаря эффективной работе управленческих команд, многие из них смогли добиться следующих результатов:

- Компания по страхованию жизни She nandoah Life Insurance Company в США успешно добилась экономии в 200000 долларов за год и одновременно увеличила количество сделок на 33%;

- Компания интерьерной мебели рабочих станций, панелей, компонентов и деталей Westing house Furniture Systems в США, увеличила на 74% производительность труда за три года;

- Американская многоотраслевая корпорация General Electric в США, добилась увеличения производительности выпускаемой продукции на 250% по сравнению с другими заводами, которые выпускают аналогичную продукцию;

- Автомобильной компании Volvo в Швеции удалось сократить объем брака на 90%;

- Компания поставщик автомобильного, внедорожного и промышленного производства Dana Corporation в США сократила время реализации заказа с шести месяцев до шести недель [7].

Таким образом, зарубежный опыт показывает, что командная работа в управленческой деятельности является популярной и дает преимущества, ведь именно тогда деятельность любой организации быстро и эффективно может привести к высокому практическому результату. В России же только в последнее время появилось практическое применение управленческих команд как субъектов управленческой деятельности и носит весьма ограниченный характер.

---

1.2. Технологии формирования управленческой команды

По мере развития организации многие руководители сталкиваются с проблемами управления и построением внутриорганизационных процессов, что порождает необходимость в создании эффективной управленческой команды, при этом немногие топ-менеджеры в совершенстве владеют методами и технологиями создания команды и умеют правильно распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением стратегических целей и задач.

Прежде всего, необходимо решить вопрос: кто будет заниматься процессом командообразования в организации. В связи с этим в условиях развития корпоративной экономики и управления в России, особую роль приобретают вопросы разработки теоретических подходов и научно-методического обеспечения оказания консультационных услуг. На сегодняшний день с выраженной потребностью в формировании команд, многие руководители организаций предпочитают применение именно бизнес-тренингов, основанных на специальных методиках, с помощью которых можно помочь команде не только развить и понять собственные процессы, а также совершенствовать командные навыки и умения.

Итак, управленческая команда в самом общем виде представляет специфическую общность специалистов, которые объединены формальными и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных управленческих решений. Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие собственные качества, позволяющие решить сложные задачи. Управленческие команды при всем своем многообразии проходят примерно одни и те же стадии становления и развития, как и любая другая команда. В процессах взаимного существования происходят изменения в поведении людей, а именно, многие исследования показывают, что наблюдения за этими процессами породили возможность обозначения своеобразных ступеней и этапов развития управленческих команд [9].

Но, несмотря на это и в теории, и в практике присутствуют различные подходы к выделению основных этапов формирования команды. В урсовой работе будет подробно проанализирован комплексный подход, так как процесс формирования команды − задание, требующее осуществления не только правильно подобранных технологий, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. В рамках данного подхода выделяется три логических этапа, которые проходит команда в процессе формирования:

---

- Комплектование;

- Сыгровка;

- Диагностика и оценка команды.

Комплектование управленческой команды – это целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают:

- Комплектование с нуля (когда управленческая команда отсутствует и для ее создания необходимо определенное количество людей);

- Доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек);

- Перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью) [4].

Командная сыгровка предполагает последовательное проведение специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы, а также отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки. Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и тренинговом. Как правило, на основном уровне сыгровки происходит знакомство членов команды, определяется общее видение и позиционирование, то тренинговый уровень позволяет выработать навыки взаимодействия, корректировать и расширить поведенческий репертуар членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Необходимо сказать, что именно с помощью тренингового уровня можно значительно ускорить процесс командообразования.

Диагностика и оценка команды являются совершенствованием управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды.

Таким образом, зачастую организациям требуется сформировать управленческую команду в сжатые сроки [7]. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд, посредством обращения к командообразующим тренингам, поскольку процесс «спонтанного» формирования команды происходит достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы.

---

Командообразующие тренинги по созданию эффективной управленческой команды можно классифицировать по различным основаниям:

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей;

2. Формирование межличностных взаимодействий;

3. Целенаправленное формирование прочной культуры социального доверия;

4. Исследование межличностных предпочтений;

5. Обучение команды технологиям совместной работы;

6. Усиление командного духа.

Конкретизируем представленные основания посредством конкретных тренинговых технологий.

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей.

Возвращаясь к вопросу формирования команды, для того чтобы целенаправленно создавать свою команду необходимо, в первую очередь, определиться с собственными целями. Наличие самоопределения и стратегического видения детерминирует создание команды вообще, и управленческой в частности. Не стоит забывать о том, что стратегия менеджмента организации − это бизнес-процесс, который соотнесен с конкретными людьми и для эффективного управления организацией необходима выстроенная типология функциональных ролей менеджмента, носителями которой являются конкретные люди. Для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

В связи с этим особый интерес представляет методология И. Адизеса, который в течение 30 лет работал над усовершенствованием своего метода, известного как «код Адизеса» или код PAEI [5].

Основными в его методе являются следующие положения:

- Любая организация – это открытая система, имеющая определенный жизненный цикл развития. При возникновении трудностей на разных этапа жизненного цикла, можно предсказать возможные проблемы, с которыми придется столкнуться менеджменту организации, а так же сформулировать рекомендации по предотвращению этих трудностей;

- Для успешной деятельности и дальнейшего развития организация должна быть эффективной и результативной в краткосрочных и долгосрочных периодах;

- Идеальных руководителей не существует и в одиночку ни один менеджер не сможет осуществить сбалансированное управление организацией;

- При принятии решений действует демократия, так как именно с этой диктатурой возможно справиться с потоком изменений, порождающих организацию в жизненном цикле развития.

Суть метода состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством своевременного и правильного выполнения четырех ролей:

---

Роль Р (Производство результата). Любая организация должна производить результаты − в этом ее смысл и основная цель существования. Основная задача P удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль, для этого необходимо владеть полной информацией о заказчиках и знать каковы их текущие потребности. Если не будет производства результатов, то организации неминуемо грозит смерть. Это краткосрочная результативность компании.

Роль А (Администрирование). Основная задача этой функции заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает на краткосрочную эффективность. Для выполнения этой роли менеджмент должен заниматься планированием, координацией и регламентированием деятельности. Эта роль отвечает за то, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности.

Роль Е (Предпринимательство). Функция определения глобального направления организации, определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить организации, чтобы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, чтобы удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции – это долгосрочная результативность компании.

Роль I (Интеграция). Интегрировать значит уметь вырабатывать эффективные решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет в дальнейшем воплощать их в жизнь. Функция, которая создает ценности внутри организации, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в организации должны разделять общее видение, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу. Это долгосрочная эффективность компании [10].

Каждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации: Р – что, А – как, E – когда, I – кто. Под каждую роль сформулированы поведенческие характеристики. Данные четыре роли и есть составляющие генетического кода организации. Тем не менее, И. Адизес говорит не только и не сколько о ролях менеджмента, сколько о стилях, носителями которых являются конкретные люди и, как показывают различные исследования, не всегда менеджеры имеют те коды, которые предписывает теория жизненного цикла Адизеса. С переходом на каждый новый этап жизненного цикла организации обозначается состояние стилей, определяющихся зарождением, набором силы или угасанием. Данные стили, в каждый конкретный момент, развиты неодинаково. Принято считать, что в качестве обозначений за маленькие буквы является «слабое» владение некоторой организацией ее ролями, а за большие – «сильное» владение. Сам Адизес феноменологически описывает стили непрерывного менеджмента и вводит следующие понятия: Р-тип, Р-менеджер, код = Paei; А-тип, А-менеджер, код = pAei; Е-тип, Е-менеджер, код = paEi; I-тип, I-менеджер, код = paeI. Результативным считается если у менеджера в коде будут две большие буквы, и буквы будут теми самыми, которые требует жизненный цикл организации. Если роли ослабевают, то это свидетельствует о «болезни» организации, иногда − просто об издержках роста. Для организации жизненный цикл определяется последовательностью ослабления или расцвета всех четырех ролей. Тем не менее, зная это, руководитель сможет управлять организацией, вовремя тормозя или стимулируя нужные стили, выраженные в PAEI.

---