Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

Основываясь на международной практике ведения бизнеса, можно предложить 3 основных подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. стремление иметь самые низкие издержки производства;
2. поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов;
3. фокусирование на узкой части, а не на всем рынке.

В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.

Для ПАО «СПЗ» применимо три способа, используя которые предприятие может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций:

• экономия за счет ассортимента. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров;
• экономия за счет масштаба;
• экономия за счет накопленного опыта. Это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства.

В дополнение к эффективности внутренних издержек предприятие также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). Внешние издержки могут принести следующие конкурентные преимущества:

1. Экономия от концентрации на покупателе.
2. Экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики).
3. Эффективность трансфертного ценообразования.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволит ПАО «СПЗ» адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ.

Дифференциация как способ получения конкурентного преимущества - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволит ПАО «СПЗ» увеличить конкурентоспособность за счет таких преимуществ, как:

• продажа большего объема продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей.

Способы дифференциации продукции ПАО «СПЗ» от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:

• сервисное обслуживание;
• поставка запасных частей, качество производства;
• полный ассортимент продукции.

Наибольший эффект предприятию может дать дифференциация, основывающаяся на:

• технологическом превосходстве;
• высоком качестве продукции.

Следующим этапом, по управлению каналами сбыта продукции в ПАО «СПЗ», является работа по установлению контакта с потенциальным покупателями. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону выясняется, нужен ли организации продукт, с кем можно обсудить этот вопрос. Хотя чаще всего клиент сам связывается с ПАО «СПЗ». В данном случаи предприятию - заказчику необходимо отправить на адрес ПАО «СПЗ» письмо - заявку с указанием необходимой продукции и ее технических характеристик. Заявка поступает и рассматривается на предмет соответствия требуемой продукции возможностям предприятия. В том случае если предприятие уже сталкивалось с подобными заказами, принятие заказа подтверждается, и он передается группе договоров и ОМ, которые составляют договор и отправляют его заказчику вместе с требованием о предоплате. Если заказчик согласен с требованиями договора и совершил предоплату, заказ передается в группу текущего планирования и размещается на производство. Этот заказ автоматически включается в план реализации продукции на следующий месяц, план находится в ОМ. После изготовления в ОМ поступает заявка, которая обязывает ФСО организовать отгрузку, транспортировку и складирование продукции потребителю. В случае возникновения проблем с качеством заказчик решает ее с группой договоров.

Часто на предприятие поступают нестандартные заказы, которые оно всегда старается выполнять. Главной задачей ОМ в этом случае является приложить все усилия к его реализации в наикратчайшие сроки. Это требует, прежде всего, согласования заказа с техническими службами предприятия. Поэтому после поступления нестандартного заказа зам. начальника ОМ передает заказ в конструкторский отдел, где рассматривается возможность производства этого изделия собственными силами, либо закупка отдельных узлов и деталей вне предприятия. Также этот вопрос необходимо согласовать с отделом главного технолога (ОГТ) и затем подсчитать стоимость готового изделия. Все данные вносятся в маршрутную карту. Для упрощения всех подсчетов на предприятии введен показатель стоимости тонны готового изделия в соответствии, с которым рассчитывают стоимость отельных узлов и изделия в целом. В случаи возникновения проблемы с этими службами проблема решается в техническом совете. После положительного решения проблемы разрабатывается соответствующая документация, и заказ передается в группу договоров, а дальше идет по обычному сценарию. Как показывает практика предприятия, отказов на такие заказы фактически не бывает.

Одним из важнейших направлений в управлении каналами сбыта предприятий является контроль за функционированием управления каналами сбыта продукции. Он проводится на основе сопоставления прогнозируемых и полученных результатов и служит основой для оценки существующих каналов сбыта.

Каждый товарный рынок имеет свои особенности распределения, определенный характер деятельности по планированию, организации и контролю за фактическим перемещением товаров от места их производства к местам пользования. Приборостроение в связи с продолжительным падением отечественного производства сегодня испытывает большие трудности. В условиях, когда внутренние и внешние экономические связи оказались надолго разрушенными, государственный заказ на товары минимален и большинство предприятий начали свою хозяйственную деятельность с нуля, сбыт продукции приборостроения крайне осложняется.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ПАО «СПЗ» существует два «условных» этапа управления каналами сбыта - выбор каналов и мотивация. «Условны» они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ каналов сбыта продукции, и заводу приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Это говорит о том, что мотивация возможных посредников неэффективна, и завод стремиться добиться больших продаж от уже существующих дилеров, чем привлекать новых. Этапы по установлению задач по каналам сбыта и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы каналов реализации, на невозможность определить их эффективность и соответственно снизить издержки по реализации продукции. Большим минусом является то, что практически отсутствует послепродажное общение с покупателями. ПАО «СПЗ» теряет информацию о своей продукции от непосредственных клиентов, которая могла бы быть использована для улучшения качества и модернизации производимой продукции.

2.3 Оценка сбытовой деятельности ПАО «Саранский Приборостроительный завод»

Инициатором заключения договора обычно выступает посредник, следовательно, предприятие использует пассивный сбыт наряду с активным. В случае работы через посредническую фирму она либо самостоятельно заключает договор с заказчиком и покупает продукцию у ПАО «СПЗ», либо предоставляет заказ предприятию, а сама получает плату за посреднические услуги.

ПАО «СПЗ» использует два пути получения заказов и реализации продукции предприятия напрямую и через дилерскую сеть. Продукция завода реализуется на напрямую к конечным потребителям: «УралВагонзавод», «Тамбовмаш», «Волжский дизель» и д.р., через дилерскую сеть завода: «Мегаприбор», «Ростр II», «РАСКО» и д.р.

В рамках вопроса, к оценки существующих каналов сбыта готовой продукции ПАО «СПЗ», считается рациональным проанализировать объем реализации по основных групп товаров, действующих каналов данного предприятия. В результате анализа были получены следующие результаты:

Таблица 2.7 – Объем реализации основных групп товаров по прямым каналам сбыта в шт. за период 2016-2018 года

Из таблице видно что, за период 2016-2018 год «УралВагонзавод» приобрел 27680 тыс. шт. производимой продукции ПАО «СПЗ» по семи группам, что составило в 2016 г. - 9224 тыс. шт., 2017 – 9037 тыс. шт., 2018 – 11358 тыс. шт.; «Тамбовмаш» - 43737 тыс. шт. продукции за 2016-2018 г.: 2016 – 13485 тыс. шт., 2017 – 13513 тыс. шт., 2018 – 43737 тыс. шт.; «Волжский дизель» - 38527 тыс. шт. готовой продукции за 2016-2018 г.: 2016 – 16215тыс. шт., 2017 – 13570 тыс. шт., 2018 – 8742 тыс. шт.

Таблица 2.8 – Объем реализации основных групп товаров через дилерскую сеть в шт. за период 2016-2018 года