Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления, проиллюстрированный на схеме 4.1, называется активным управлением. 

              Схема 4.1. Активное управление         

Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний,  тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как показано на схеме 4.1. 

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. 

                           Схема 4.2. Реактивное управление

Таким образом, общие потери составят: Lт = О + С. 

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери Lт и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности - в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. 

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени Тd, как показано на схеме 4.2. 

Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.     

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб. 

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на схеме 4.3. Момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. 

                          Схема 4.3. Плановое управление

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования ТD, задержкой вследствие медлительности Тd и временем ТR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.  

---

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения: 

Тd = ТD – ТR.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид: 

Тd > ТD – ТR. 

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Тd чрезмерна (Тd > ТD ), преимущества, создаваемые  прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной. 

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции ТR выйдет за горизонт прогнозирования ТD :

ТR > ТD. 

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Тd. 

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пр6делах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТR, продолжительность реакции ТD и задержку вследствие медлительности Тd. 

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту. 

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории: 

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают о тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами. 

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения  квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами. 

---

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, показана на схеме 4.4. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (схема 4.5). Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. 

На схеме 4.6. показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерная для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно. В таблице 4.1 рассмотрены 3 варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой.

Схема 4.4. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию реактивного управления.

Схема 4.5. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию активного управления.

     Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1 -- 2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2 - 3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3 - 5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.  

Схема 4.6. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, осуществляющей плановое управление.

Таблица 4.1. Сравнение вариантов поведения при столкновении с возможной угрозой
Период	Поведение руководителей
	Реактивное	Активное	Плановое
До начала реакции	Отсрочка начала действия после осознании угрозы до момента появ­ления уверенности в ее существовании	Переход к дейст­вию при дости­жении порога ра­ционального по­нимания угрозы	Упреждающее действие до появ­ления у1розы
После начала ре­акции	Предположение об оперативном ха­рактере проблемы	Предположение об оперативном ха­рактере проблемы	Распознавание ха­рактера угрозы
	Последовательная реакция	Выбор оптималь­ных вариантов оперативной ре­акции	Выбор оптималь­ных вариантов стратегической и оперативной реак­ций
	Попытка приме­нить оперативные меры, приносив­шие успех в прош­лом
	Попытка эконо­мии	Опробование раз­личных вариантов реакции	Опробование раз­личных вариантов стратегической и оперативной реак­ций
	Обращение к стра­тегической реак­ции	Обращение к стра­тегической реак­ции
Условия достиже­ния оптимальной эффективности за­трат	Непрерывно раз­вивающаяся со стратегической и оперативной точ­ки зрения среда	Стратегически не­прерывно разви­вающаяся среда с колебаниями опе­ративного характера	Дискретно разви­вающаяся со стра­тегической и опе­ративной точек зрения среда
Соответствующий уровень изменчи­вости среды	1-2	2-3	3-5

---

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. 

Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления: 

1. существующий бизнес должен стать эффективным; 

2. его потенциал должен быть определен и реализован; 

3. его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего. 

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.        

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:    

1. Изделия и серии изделий (или услуги). 

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта). 

3. Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают. 

4. Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов». 

5. Выделение каждой области основных ресурсов. 

6. Предварительный диагноз «областей результатов». 

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. 

Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. 

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль. 

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий (см. схему 4.7). Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий. 

---

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его  будущей перспективы. 

 Организация антикризисного управления на предприятии.

План лекции

1. Концепция организации антикризисного управления на предприятии.

2. Комплексная программа антикризисного управления предприятием.

3. Стратегия организации управления и производства в условиях финансового оздоровления предприятия.

3. Стратегия организации управления и производства в условиях финансового оздоровления предприятия.

Антикризисная стратегия организации производства

Результатом анализа всех составляющих рассмотренных выше должна стать антикризисная стратегия организации производства. Она может быть представлена в виде следующих блоков 

1. Мероприятия по восстановления производства:

1. Аудиторская проверка.

2. Инвентаризация.

3. Технологический проект (полная информация по обеспечению производства продукции).

4. Организационный проект (перечень мероприятий по обеспечению, подержанию и развитию производства).

5. Технический проект (производственный процесс).

6. Потребительский и производственный контроль.

7. Анализ комплектующих изделий (услуг) с учетом подхода: "сделать самим или закупить".

2. Определение оптимальных размеров производства:

1. Территориальный аспект в реализации продукции производства.

2. Преимущества и недостатки территории производства продукции с учетом:

1. Тарифных ставок.

2. Наличия трудовых ресурсов.

3. Приближенности к покупателям и поставщикам.

4. Доступа к транспортным средствам.

5. Государственных и местных налогов.

6. Предприятий общественного пользования и установления территориальных цен.

7. Дифференциации производства.

3. Подходы к преодолению проблем, связанных с местом расположения производства и наличием свободных производственных площадей.

3. Анализ производственной базы.

1. Наличие необходимых площадей:

1. Для производства и управления.

2. Для хранения.

3. Для машин, специального инструмента, другого оборудования.

4. Для другого использования.

2. Наличие необходимого оборудования для производства.

3. Технологические процессы, которые будут реализованы на собственной производственной базе.

4. Источники, формы, сроки организации и роста производственной базы.

5. Затраты на обеспечение организации и роста производственной базы.

4. Определение необходимости субподрядов.

1. Контрагенты по субподрядам, их надежность.

2. Распределение субподрядных договоров во времени.

3. Затратные характеристики по субподрядам.

5. Определение источников сырья, материалов, энергетического  обеспечения.

---

Смотрите также файлы

• ВОПРОСЫ АУ.doc

• Тематика рефератов.doc

• Лекции стратегический менеджмент.doc

• Metod_vkazivki_FO_1-_2014_dlya_studentiiv_1 (2).doc

• Економіка праці та соціольно-трудові відносини (Конспект).doc