Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

3) Интервью, как правило, проводится специалистом по подбору персонала. Однако с кандидатом необходимо общаться и будущему непосредственному руководителю на этом этапе подбора. Это позволит расширить возможности выбора и избежать излишней текучести кадров в будущем.

4) В процессе финальной оценки кандидату на вакантное рабочее место не выдается резюме по поводу его квалификационных характеристик. Считаем, что в этом есть необходимость, так как:

- претенденту, который не прошел испытания, это будет ориентиром, для совершенствования своих характеристик;

- претенденту, который прошел испытание и принимается на работу, такое заключение даст возможность оценить, что приобретено им в процессе работы в компании.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами продуцирования конфликтных ситуаций в условиях предприятия.

3 Разработка мероприятий по минимизации негативного влияния конфликтных ситуаций на поведение персонала

В качестве вариантов решения проблем материальной мотивации предлагается внедрение таких вариантов систем оплаты труда:

- Райкера;

- М. Фрида;

- Свенсона.

После детального обсуждения систем мотивации принято решение выбрать систему мотивации С. Райкера (табл.3.1).

Таблица 3.1

Принятие решения по «оценке качественных показателей» (система Ракера)^[33]

При принятии решения применялся метод «по оценке количественных показателей», который состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице выглядит следующим образом

Разница между положительными и отрицательными факторами в баллах равняется – 1,6 (7,6 – 6).

В таблице 3.2 отображены результаты по системе мотивации М. Фрида.

Таблица 3.2

Принятие решения по «оценке качественных показателей» (система Фрида)^[34]

Разница между положительными и отрицательными факторами в баллах равняется – 0,6 (7,6 – 7).

Подобным образом, проведено сравнение факторов по системе Свенсона. Разница баллов составила – 0,8.

Таким образом наиболее предпочтительным является вариант система Ракера в виду наибольшей положительной разницы между позитивными и негативными факторами.

Нематериальное стимулирование.

Совершенствование обучение персонала компании.

Как уже отмечалось, в компании организована трех уровневая система обучения. Анализ кадрового потенциала со всей очевидностью показал, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на первом уровне – обучение на участках и объектах. Технология обучения организована по принципу собственного примера опытных работников, без закрепления каких-либо теоретических знаний и понимания сущности вопроса.

Для совершенствования обучения персонала на 1 уровне обучения, предлагается создать учебные классы с наглядным материалами. Такие учебные классы будут оснащены учебной техникой, пособиями, с целью раскрыть не только особенности практики работы, но и сущность внутренних процессов, происходящих в оборудовании во время работы и внешней среде.

Также, необходимо создать коллектив преподавателей, которые на постоянной основе будут заниматься обучением работников предприятия, чтобы это было не в качестве общественной нагрузки с отрывом от производства, а на профессиональной основе.

Далее, необходимо создать методологическую и учебную базу обучения.

Подобную работу предлагается поручить отделу управления кадрами предприятия на базе, которого создать учебно-методический центр. В этом случае структура отдела управления кадрами будет такой как отражена на схеме (рис.3.1). Новое подразделение будет находиться исключительно в составе кадровой службы, подчиняясь непосредственно начальнику отдела кадров.

Адаптация персонала.

Начальник отдела кадров

Ведущий инспектор по кадрам

Ведущий инспектор по кадрам БПО

Учебно-методический центр

Рисунок 3.1 – Организационная структура отдела управления кадрами, после реорганизации

Для облегчения процедуры вхождения вновь прибывших сотрудников в компанию предлагается ввести должность специалиста по адаптации в отдел кадров в составе учебно-методического центра. Такой специалист будет решать следующие задачи:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

- проведение индивидуальных бесед руководителями и наставниками по вопросам прохождения адаптации молодыми сотрудниками;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- мониторинг прохождения процедуры адаптации молодыми специалистами.

Далее формируется институт наставничества, который также будет находиться под контролем специалиста по адаптации. Для формирования института будут выбираться наиболее опытные специалисты, обладающие навыками в работе с молодежью.

Следующим мероприятием будет введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением.

Наставничество будет официальным, за ним закрепляются молодые специалисты, и вводится надбавка к заработной плате за наставничество, которая будет учитываться при расчете премиальных выплат.

Также нельзя не отметить возможности экономического эффекта от проведения подобных мероприятий.

Считаем, что проведение всех перечисленных мероприятий в жизнь даст возможность повысить эффективность использования человеческих ресурсов предприятия, которое будет выражаться в оптимизации и повышении показателей организационно-экономической деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

В первую очередь, такие изменения по мнению высшего менеджмента предприятия, позволят повысить прибыльность субъекта хозяйствования, за счет повышения дисциплины производства, более ответственного отношения к труду, повышение квалификации сотрудников предприятия, приема на работу персонала с более высокими профессиональными характеристиками, укрепления социальных гарантий персоналу, снижение общей текучести кадров. При этом, это касается всех категорий работающих, от низового звена до высшего менеджмента.

Соответственно таким изменениям, можно составить таблицу показателей предприятия после проведения мероприятий описанных выше (табл.3.3).

Данные таблицы 3.3 дают возможность сделать некоторые выводы.

В процессе предполагаемых мероприятий происходит снижение себестоимости продукции на 9,9 процента или на 99284 тыс.руб.. Рост прибыли от реализации составляет 23,6 процента., рост рентабельности продаж на 23,6 процентов, а рост рентабельности производства на 37,4 процента.

Таблица 3.3

Предполагаемые показатели предприятия после проведения мероприятий (тыс.руб.)^[35]

Изменения происходят при неизменных показателях выручки продукции. То есть суть изменений в экономических показателях, напрямую увязывается с проведением перечисленных мероприятий.

Основной упор делается на использование экономических методов управления, а именно мотивация и стимулирование, за счет оплаты труда в соответствии с личным вкладом каждого работника, совершенствование системы адаптации персонала и его обучения.

Как результат – снижение себестоимости продукции, при неизменных показателях выручки, фонда оплаты труда, средней заработной платы, численности работающих.

В качестве показателей эффективности используются показатели рентабельности, которые как было сказано выше, возрастут после проведения мероприятий соответственно на 23,6 (рентабельность продаж) и 37,4 (рентабельность производства) процента.

Нельзя не отметить также и социальный эффект от проведения мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций, который заключается в следующем:

– совершенствование организационной структуры управления;

– сокращение времени на реализацию управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;

– сокращение численности управленческих работников;

– повышение уровня трудовой дисциплины;

– снижение текучести кадров;

– обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия;

– улучшение социально-психологического климата в коллективе;

– обеспечение механизма обратной связи с работниками.

Таким образом, повышение эффективности деятельности предприятия достигается за счет проведения мероприятий по предотвращению и снижению негативного воздействия конфликтных ситуаций.

Итак, работа над материалами третьей главы работы позволяет сделать ряд выводов.

Анализируя систему управления персоналом на предмет возникновения возможных конфликтных ситуаций, выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций., которые можно сфокусировать в таких направлениях:

- обучение персонала;

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Более обобщенно, можно сказать, что проблемы лежат в нематериальной, материальной мотивации и в области адаптации персонала.

Исходя из такого построения проблематики, конфликтные ситуации могут возникнуть в результате:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;