Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Данные таблицы 2.2 говорят о том, что предприятие имеет нарастающие проблемы с текучестью кадров. Текучесть кадров в 2015 году возросла на 11,9 процента. Как правило, основной причиной текучести кадров является действующая система мотивации персонала и соответственно неэффективная работа менеджмента в этом направлении.

Таким образом, данные исследований позволяют сказать, что предприятие в целом обеспечено персоналом, который способен достаточно эффективно выполнять свои функции. Однако анализ показал наличие ряда недостатков, которые необходимо решать в процессе работы с кадрами., а именно:

- значительная доля персонала пенсионного и предпенсионного возраста;

- повышенная текучесть кадров.

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия на возможность возникновения конфликтных ситуаций

Несомненно, в центре системы управления персоналом стоит отдел управления кадрами, который ведет всю текущую работу с кадрами компании. Отдел управления кадрами (ОУК) является структурным подразделением предприятия. Его организационная структура отображена на схеме (рис.2.2).

Из схемы, изображенной на рисунке 2.2 видно, что подразделение возглавляет начальник отдела управления кадрами, который несет полную ответственность за кадровую работу компании и реализацию ее кадровой политики.

Начальник отдела кадров

Ведущий инспектор по кадрам

Ведущий инспектор по кадрам БПО

Рисунок 2.2 – Организационная структура отдела управления кадрами

Важность кадровой работы подтверждается тем, что начальник отдела управления кадрами подчиняется непосредственно генеральному директору и в своей деятельности руководствуется нормативно-правовой базой управления кадрами, Уставом компании и внутренней нормативной документацией.

Отдел кадров предприятия является функциональным звеном систему управления. Работа отдела кадров связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство подразделений, что и составляет сущность функциональных возможностей отдела.

Динамичное развитие ООО «ГСИ СНЭМА» невозможно без высококвалифицированного персонала, умеющего эффективно и производительно работать в быстро меняющихся условиях рынка.

В Обществе возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава.

Работа ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлениям их деятельности.

Основным направлением кадровой политики является обучение молодых специалистов и их адаптация в коллективе, постоянное повышение квалификации работников и создание резерва кадров. Задача компании – создать условия для реализации их творческих амбиций, и для их карьерного роста.

В течение 2014-2016 гг. организовывались встречи со студентами 4-5 курсов нефтяного, авиационного, аграрного университетов. С руководством этих ВУЗов заключены соглашения о сотрудничестве по подготовке кадров для работы в нашем Обществе.

Студенты этих ВУЗов ежегодно проходят производственную практику в филиалах и на объектах компании.

Кроме этого ведется работа по привлечению выпускников среднеспециальных учебных заведений (техникумов, колледжей, училищ) в городах Нефтекамске, Октябрьском.

Для проживания молодых специалистов в г.Нефтекамске, на свободных площадях базы производственного обеспечения организовано общежитие, сделан ремонт, созданы все условия для комфортного проживания.

Тем не менее, хотя комнаты и комфортабельные, в каждой живет по 4 человека, на наш взгляд не способствует более полному отдыху работника.

Во всех подразделениях Общества организована трехуровневая система обучения работников, подготовлены стенды, учебный материал и положения:

1 уровень. Обучение на участках и на объектах.

2 уровень. Техническое и экономическое обучение бригадиров, мастеров и прорабов.

3 уровень. Техническое и экономическое обучение руководителей в центральном аппарате ООО « ГСИ СНЭМА»

В течение 2015-2016 гг., специалисты компании участвовали на различных учебах и консультационных семинарах по бухгалтерскому учету, налогообложению, корпоративной работе, экономике, также по технике безопасности и охране труда, экологической безопасности.

Однако, анализ текучести кадров показал, что наиболее высокий уровень текучести наблюдается на 1 уровне обучения - обучение на участках и объектах. Технология обучения организована по принципу собственного примера опытных работников, без закрепления каких-либо теоретических знаний и понимания сущности вопроса.

При проведении анализа системы мотивации персонала установлено, что содержание мотивации ориентирует персонал на то, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования. То есть руководство субъекта хозяйствования, следуя центральной линии управления, формирует свою работу с сотрудниками, основываясь на четком выполнении каждым своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка и дисциплины труда, всех указаний руководителя предприятия.

Центральным компонентом системы мотивации труда управленческого персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной и сдельной форме в соответствии с Положением «Об оплате труда».

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия и не учитывает единоличный вклад каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению конфликтной ситуации, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Таким образом, система премирования работников основывается на общих показателях финансово-хозяйственной деятельности и не учитывает вклад каждого работника. Все работники предприятия получают премию, независимо от личной результативности, учет которой не ведется, поэтому нет возможности выделить каждого в общей массе. Это также снижает эффективность оплаты труда и его организации.

Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности трудом проведено тестирование по методике Герцберга.

Было протестировано 40 человек. Результаты теста:

1) А - финансовые мотивы - 878 баллов;

2) Б - признание и вознаграждение-738 баллов;

3) Д - карьера, продвижение по службе-699 баллов;

4) Е - достижения личного успеха-689 баллов;

5) Г - отношение с руководством-641 балл;

6) Ж - содержание работы-592 балла;

7) З - сотрудничество в коллективе-556 баллов;

8) В - ответственность работы-511 баллов.

По результатам теста сформируем диаграмму (рис.2.3).

Таким образом, результаты теста Герцберга и их отражение в наглядном варианте с полной очевидностью говорят о том, что определяющими факторами формирующими предпочтение персонала в области мотивации являются – финансовые мотивы, признание и вознаграждение.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

Рисунок 2.3 – Результаты теста Герцберга

Адаптация персонала предприятия направлена на включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.

Процесс адаптации работника в производственную и социальную среду в компании можно разделить условно на три этапа (рис.2.4).

Каждый работник, приходя на предприятие, ожидает получить от предприятия определенные гарантии связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобство рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.

Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести в уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации.

Этапы процесса адаптации работника

Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

1 Стадия

Стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

2 Стадия

Стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

3 Стадия

Рисунок 2.4 – Этапы процесса адаптации работников

Зачастую такая ситуация наблюдается и в компании, когда работник не получая навыков общения и производственной деятельности увольняется проработав на предприятии неделю, две, три.

С целью, уяснения причин возникновения таких ситуаций был проведен опрос среди работников, которые имеют малый стаж работы в условиях компании, и выявлены факторы, которые не удовлетворяют новых сотрудников:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения конфликтных ситуаций: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует:

- отсутствие программы адаптации утвержденной руководством;

-  отсутствует целевая ориентация процесса адаптации;

- не организован мониторинг процесса адаптации со стороны службы управления персоналом и руководства компании;

- управление процессом адаптации не осуществляется.

Не способствует снижению возможности возникновения конфликтных ситуаций и отбор персонала, который должен способствовать получением компанией высококачественных и профессиональных кадров. Чем выше профессионализм и квалификация, тем меньше период адаптации, тем больше вероятность того, что работник сможет реализовать свой потенциал на благо предприятия, тем меньше конфликтных ситуаций будет на предприятии.

К негативной стороне организации работы по подбору персонала можно отнести:

1) На этапе первичного подбора предусмотрена такая фаза как телефонное интервью, однако инструкция по проведению интервью составлена формально. Даются общие положения по организации, при полном отсутствии практических рекомендаций при проведении интервью с примерами вопросов и ответов, а также реакции сотрудника на особенности беседы.

2) Профессиональное тестирование организовано для специалистов высокой квалификации, что является неправильным, так как для сотрудников более низших должностей тоже целесообразно проведение каких-либо тестов, которые смогли бы помочь как специалисту по подбору и найму персонала, так и будущему руководителю более подробно понять, какими знаниями, умениями и навыками, а также личностными характеристиками обладает кандидат.