Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 95
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Понятие и сущность мотивации персонала
1.2 Основные положения теории мотивации труда
1.3 Место мотивации персонала в кадровой стратегии организации
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ
2.1 Общая характеристика деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области
2.2 Анализ состава и структуры персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области
3.1 Стратегия развития системы мотивации департамента лесного комплекса Вологодской области
Трудовая дисциплина в Германии характеризуется особым отношением к охране труда и защита работников от несчастных случаев на производстве. Охрана труда контролируема государством и профсоюзами, которые имеют значительную юридическую силу в трудовом законодательстве Германии. Организации применяют политику социальной, технической и медицинской справедливости, защищая здоровье своих работников, контролируя общую технику безопасности, проявляют справедливость и солидарность, что соответственно влияет на мотивацию работников. Также осуществляют переподготовку работников в соответствии с изменяющимися требованиями к безопасности на производстве [4, с. 99].
Западные исследователи считают, что сочетание стимулирования труда и социальных гарантий проявляет себя, как гармоничная комбинация, обеспечивающая в равной мере как экономической благосостояние, так и социальные гарантии [1, с. 403].
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными. Они зависят от предприятия, общей системы управления и особенностей деятельности этого предприятия. Все методы стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные [6, с. 108].
Для начала разберемся с первой категорией. Вознаграждение сотрудников за их труд и затрачиваемые усилия играет далеко не последнюю роль в привлечении трудовых ресурсов, в стимулировании и тем самым сохранении необходимых кадров в организации. Систему оплаты труда определяет само предприятие опять же исходя из особенностей своей деятельности. Помимо справедливого определения сотруднику размера заработной платы сюда относятся различные надбавки [9, с. 98]:
- за условия труда – если они не являются благоприятными и возможности исправить это нету, то необходимо компенсировать эти минусы трудовой деятельности работнику посредством, например, увеличением времени отдыха, бесплатным питанием, лечебными процедурами;
- за сменность – установление дополнительного вознаграждения за работу в вечерние и ночные смены;
- не стоит также забывать и о надбавках, на которые сотрудник может претендовать в случае перевыполнения поставленного плана;
- премиальные выплаты, т.е. бонусы – еще один вид вознаграждения. Они могут быть плановыми (ежегодные премии) и внеплановыми (премии ко дню рождения, премии по получению фирмой дополнительной прибыли и другое).
Помимо заработной платы есть еще одно средство материального стимулирования – внутриорганизационные льготы. Например, оплата сотруднику медицинских услуг, выплата расходов на передвижение к месту работы и обратно, предоставление кредитов с низким процентом или совсем без него, предоставление права пользования транспортом предприятия, питание и другие расходы. Но материальные факторы не всегда выходят на первый план, поэтому нельзя оперировать только ими в процессе вознаграждения за труд. Нематериальное стимулирование очень многообразно.
Их разделяют на несколько групп: социальные, моральные, социально-психологические [14, с. 37].
Социальные стимулы связаны с потребностью сотрудников в самоутверждении, с их желанием занимать определенное положение в обществе. Эти стимулы заключаются в возможности участвовать в управлении компании и карьерном росте. Моральные стимулы связаны с потребностями трудящегося в уважении со стороны коллектива, в признании его как ценного специалиста.
Эти стимулы заключаются в похвале и критике. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью человека в общении. Эти стимулы заключаются в комфортном климате в коллективе.
В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны [3, с. 470].
Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое [13].
Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников [10].
Итак, эффективность, прибыль, да и вообще все показатели предприятия напрямую зависят от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного стимулирования работников.
Наличие материальных и нематериальных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента [3, с. 472].
Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании.
Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.
1.3 Место мотивации персонала в кадровой стратегии организации
Мотивация труда и кадровая стратегия предприятия имеют общую цель – направить усилия работников на качественное решение тех задач, которые будут способствовать эффективной деятельности организации, поэтому мотивация персонала и кадровая стратегия взаимосвязаны: нет грамотной кадровой стратегии без эффективной мотивации персонала, как и нет хорошей мотивации персонала без правильной кадровой стратегии [8, с. 20].
Говорить, что из них первично, а что вторично, практически бессмысленно, но поскольку мотивация персонала является одним из составных элементов общей системы кадровой стратегии, то можно с уверенностью утверждать, что это базовый элемент, основа эффективности предприятия [10].
Оттого, насколько совпадают мотивы сотрудников с политикой и стратегией кадрового развития организации, ее целями и задачами, зависит успешность применения технологий и методов управления персоналом. Можно выделить три типа персонала:
- эффективный – это сотрудники, которые отличаются высокой самоорганизованностью, самоконтролем, готовы самостоятельно решать поставленные перед ними производственные задачи, иными словами, это персонал, у которого сформирована внутренняя мотивация, соответствующая целям организации;
- неэффективный – персонал с низкой мотивацией или ориентированный на неудачу, его необходимо все время стимулировать и подталкивать к эффективной работе;
- персонал, ориентированный не на интересы организации, а только на свои личные, которые не совпадают с целями организации [11, с. 392].
Формирование эффективной мотивации работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей, сонаправленность их действий. Стимулы в этом случае становятся внутренним побудителем того или иного трудового поведения, они отражают потребность работника не только удовлетворить свои личные запросы, но и достичь стратегических целей организации [15, с. 47].
Таким образом, эффективная система управления персоналом должна одновременно решать две основные задачи: удовлетворение потребностей работников, с одной стороны, и получение положительных результатов их деятельности по достижению стратегических целей и решению оперативных задач организации, с другой. Значимая взаимосвязь мотивации и кадровой стратегии определяется тем, что с помощью грамотного стимулирования менеджер может добиться от подчиненных поведения, соответствующего целям компании. Многие руководители обращают внимание на измерение уровня мотивации персонала как базу для ее развития [1, с. 404].
Известно, что существуют три вида мотивации: материальная, моральная и социальная (соцпакет). Понимание материальной мотивации как приоритетной и более эффективной по сравнению с нематериальной не всегда оправданно, хотя она, безусловно, имеет определенные преимущества. При всей эффективности и универсальности денежных поощрений опора только на материальную составляющую не принесет желаемого результата [2, с. 343].
Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями, поэтому выдача премий и бонусов не способствует их сплочению. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основе результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение на служебной лестнице. Все это нередко вызывает недовольство.
Во многих случаях необходима некая моральная компенсация, и в роли уравновешивающего фактора выступают методы нематериального поощрения [13].
Нематериальное стимулирование подразумевает применение социальных и моральных стимулов. В настоящее время в повышении уровня рентабельности организации определяющее значение имеет то, насколько заинтересованы работники в повышении качественных и количественных показателей своего труда. Знание потребностей работников и умелое использование способов их удовлетворения через результаты трудовой деятельности может помочь руководителю организации создать условия для достижения как индивидуальных целей работников, так и корпоративных целей.
Особенно важна гибкая разноплановая мотивация сейчас, в условиях кризиса и санкций со стороны Запада, усиливающихся снижением цен на нефть на мировых рынках и, как результат, падением курса рубля по отношению к основным валютам, что вызывает уменьшение доходов населения [4, с. 100].
Предприятия исходя из своего экономического положения должны сами выбирать и разрабатывать наиболее экономичные пути развития, т.е. создавать эффективные стратегии, позволяющие повысить уровень конкурентоспособности и усилить позиции на рынке. В связи с этим нужна мобилизация всего персонала предприятий через создание эффективных систем мотивации, которые могли бы стать мощным подспорьем в деле реализации амбициозных стратегий, нацеленных на инновационный прорыв.
Таким образом, на основании исследования проведенного в первой главе можно сделать выводы, что основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.
Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).
Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно – по отношению к отдельным должностям и сотрудникам [14, с. 39].
Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации 14 новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.
Принципы кадровой политики – уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.