Файл: ПАЛЕЙ Т.Ф._Инновационный Менеджмент.pdf

Скачать файл (1,64Мб)

Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Инновационный менеджмент

Добавлен: 29.10.2018

Просмотров: 9660

Скачиваний: 57

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Ин

те

гр

ац

он

ая

В форме матрич-
ной системы орга-
низуются проект-
ные целевые группы
во главе с руково-
дителем проекта,
выполняющим ко-
ординирующую
функцию.
На крупных пред-
приятиях такие
формы часто пре-
образуются в само-
стоятельные науч-
но-
производственные
комплексы по раз-
витию новых сфер
бизнеса или вен-
чурные подразделе-
ния, если проекты
оцениваются как
высокорисковые.
К интеграционным
относятся эдхокра-
тические, много-
мерные и партиси-
пативные структу-
ры.



сокращение сро-

ков реализации про-
екта (на 30-70%),



снижение числа

конструкторских
изменений на 65-
80%;



повышение ка-

чества выполнения
"решений на 200-
600%;



оперативное ре-

агирование на лю-
бые внешние изме-
нения,



упрощение си-

стемы контроля,



непрерывание

традиционной

хо-

зяйственной

дея-

тельности



существует воз-

можность участия
специалистов со
стороны.



Двойное подчинение



необходимость четкого определе-

ния функций и ответственности всех
членов целевых групп.

Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случаях применяется
смешанная проектная структура.

Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает

играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при
высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта.

Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов

назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией
действий и контролем работы функциональных специалистов, работающих в
различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной ор-
ганизационной структуры.

Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются

новые структуры и не перемещаются работники. Недостаток в том, что вице-
президент несет двойную нагрузку.

Матричная структура управления. Впервые матричная структура

управления появилась на военной фирме «Universal Products», изготовляю-
щей твердо-топливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой

Хотяшева 0. Организационные формы управления инновационной деятельностью американских компа-

ний // Проблемы теории и практики управления, № 6, 1997

наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную
структуру управления.

В матричной структуре управления функциональные специалисты,

оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функцио-
нального руководителя, который оценивает их деятельность и оплачивает
труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, кото-
рый непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу,
премирует за хорошую работу по проекту.

Таким образом, по горизонтали создается проектная организация произ-

водства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение
придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специали-
стов, а с другой стороны - стабильность.
Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного
оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.

Недостатки чистой и смешанной проектных организаций в матричной

организации исчезают. Но в матричной структуре управления есть свои не-
достатки: это двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответ-
ственность исполнителей и приводит к борьбе руководителей за влияние на
подчиненных.

Возросшая неопределенность среды бизнеса и повышенные требования

к гибкости и мобильности организации обусловили появление эдхократиче-
ских (от англ. adhocracy — специально устроенный для данной цели) органи-
заций. Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ.
Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями
характеризуются трудноопределяемостыо и быстроменяемостыо (гибко-
стью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в
иерархии менеджмента.

Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Фи-

нансовый контроль осуществляется сверху.

Пути достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый

несет личную ответственность за свои действия, и вознаграждается тот, кто
добивается успеха. Риск также, как и вознаграждение, делится между участ-
никами.

В развитие матричных организаций в настоящее время создаются мно-

гомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на ис-
пользование ресурсов и получение результатов, как в матричных организа-
циях, и дополнительно на территорию, рынок и потребителя.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или

целевые  творческие  коллективы  получают  статус  центра  прибыли,  а  в  от-
дельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в
обоих случаях они тем  или  иным образом облагаются  внутриорганизацион-
ными  налогами.  Бюджеты  подразделений  разрабатываются  самими  подраз-
делениями, менеджмент организации  только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в

том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наибо-

лее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В
многомерной организации отношения членов автономной группы с менедж-
ментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от
отношений с посторонним клиентом.

Преимуществами многомерных организаций является то, что



при изменении портфеля бизнеса отсутствует необходимость в проведе-

нии каких-либо реорганизаций, акценты могут быть изменены путем пере-
распределения ресурсов руководством организации;



подразделения можно создавать, модифицировать или ликвидировать без

серьезных изменений положения других подразделений;



создается возможность для делегирования полномочий при том, что со-

храняется достаточный уровень контроля;



к каждому многомерному образованию применяется четко фиксируемая и

легко измеряема мера эффективности — получаемая прибыль, что предот-
вращает выполнение псевдоработы. При этом прибыль, рассматриваемая как
необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критери-
ем успеха. Основной целью выступает развитие многомерной opганизации и
ее членов.

Инновационную активность стимулирует право участвовать в приня-

тии решений, что является характерной чертой партисипативной инноваци-
онной организации.

Участие специалистов всех уровней в управлении предполагает уча-

стие в принятии решений, в установлении целей, участие в решении проблем.

Различается три степени участия: выдвижение предложений, выра-

ботка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других

изменений в традиционную организацию.

Разработка альтернатив требует появления в организации специальных

структур, временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по-
ручается выполнить данную работу.

Выбор альтернативы предполагает участие в управлении в рамках-

специальных советов научно-технического, технико-экономического и
управленческого характера. В состав этих советов входят специалисты раз-
личных уровней иерархии в организации.

К преимуществам партисипативных инновационных организаций от-

носятся:



повышение качества принимаемых решений,



развитие творческого отношения к работе,



снижение сопротивления инновациям.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновацион-

ной организации позволяет создать высокоэффективный экономический ме-
ханизм менеджмента на основе эффективного использования финансовых,
кадровых и материально-технических ресурсов.

Особенности организационных структур

исследовательских организаций

Существует несколько типов группирования подразделений исследова-
тельских организаций (Таблица 6.2.)

Таблица 6.2.

Характеристика организационных структур исследовательских организаций

Фор-
ма

Сущность

Область
применения

Достоинства

Недостатки

Дис-
ципл
инар
ная

ори-
ента-
ция

Подразделения
специализи-
руются  в  опре-
деленных
направлениях
или  областях
деятельности.
Все  исследова-
тели,  занима-
ющиеся  одни-
ми  и  теми  же
проблемами,
группируются
в  одном  под-
разделении.
Возможен  ва-
риант,

когда

одна из групп
является

ос-

новным испол-
нителем

по

данной

про-

блеме  и  пору-
чает  выполне-
ние  подзадач
тем  группам,
которые  спе-
циализируются
в  соответству-
ющих

обла-

стях.

В  организа-
циях,  прово-
дящих  фун-
даменталь-
ные  исследо-
вания.



Возможность постоян-

ного  научного  роста  спе-
циалистов  данной  группы
благодаря  более  или  менее
постоянному ее составу.



Способствует углубле-

нию знаний в конкретной
области

завоеванию

научного авторитета.



Продвижение ученых

по  служебной  лестнице  в
этом  случае  происходит
более  гладко  и  справедли-
во,  поскольку  на  руково-
дящие  должности  могут
попасть

специалисты

группы на основе призна-
ния их научных заслуг.



Руководящий персонал

в  таких  подразделениях,
как  правило,  пользуется
заслуженным  научным  ав-
торитетом  и  имеет  обшир-
ные научные контакты.



Позволяет

избегать

дублирования  при  распре-
делении  ценного  лабора-
торного научного оборудо-
вания  и  эффективно  ис-
пользовать

имеющиеся

сложные и дорогие уста-
новки.



Существует

опасность, что ис-
следователи будут
концентрировать
свое

внимание

только  и  интере-
сующих  их  науч-
ных  проблемах  и
неохотно

зани-

маться разработ-
кой новой техно-
логии,

отвечаю-

щей требованиям
заказчика

или

рынка.



Существует

опасность

того,

что руководитель
коллектива

не

позволит

разви-

ваться в русле но-
вых  научных  под-
ходов,  не  будет
поддерживать  ин-
новационные идеи
молодых  сотруд-
ников.

Про-
грам
мная
или
про-
дук-
товая

ори-
ента-
ция

Организа-

ционная
структура

ориентацией
на программу,
в

которой

каждая  группа
выполняет  од-
ну  из  задач,
необходимую
для  осуществ-

Применяет-
ся,  когда  об-
щее  назначе-
ние  подраз-
деления  за-
ключается  в
практической
разработке
инноваций  и
их  подготов-
ке  к  реализа-



Облегчает планирова-

ние,  оценку  и  определение
затрат  на  программы  как
на  основе  научных,  так  и
коммерческих критериев.



Предоставляет возмож-

ность  каждому  исследова-
телю  работать  в  творче-
ской  обстановке,  ориенти-
рованной  на  конкретную
задачу.



Трудность об-

мена полезными
идеями

между

специалистами,
работающими над
разными

про-

граммами.



Основное

направление дея-
тельности

про-

граммных групп

ления

про-

граммы в рам-
ках всей орга-
низации.

ции на

рын-

ке,  необхо-
димы  специ-
алисты  мно-
гих

специ-

альностей,
тесно

свя-

занные с ин-
женерно-
технологиче-
скими рабо-
тами.

При-

менять  про-
граммную
структуру
чаще  следует
в  организа-
циях,

заня-

тых исследо-
ваниями,
тесно

свя-

занными

разработка-
ми.



Позволяет

осуществ-

лять  единство  менеджмен-
та  по  достижению  конеч-
ной цели.



Накапливается

запас

знаний  о  проблемах,  свя-
занных  с  определенным
типом процессов.



Обеспечивает прямую

связь исследований и ин-
женерно-технических ра-
бот.

— разработка ко-
нечной

продук-

ции.

Персонал

группы испытыва-
ет

постоянный

дефицит  времени
на  изучение  и
расширение  воз-
никающих  слож-
ных  проблем.  Это
приводит  к  недо-
оценке  значимо-
сти

фундамен-

тальных исследо-
ваний и снижению
творческого

по-

тенциала.

Этап
но-
фазо-
вая
струк
тура

Исследования
фундаменталь-
ного характера,
несмотря

на

целевую  ори-
ентацию,  отде-
лены  от  разра-
боток.

Такая

структура
служит  моди-
фикацией  двух
предыдущих.
некоторые  ис-
следователи,
проводившие
ранее  работы
по  программ.
переводятся  на
временную  ра-
боту  в  группу
прототипа.

Значительная
часть работ в
организации
носит  поис-
ковый  харак-
тер  и  не  поз-
воляет  сфор-
мулировать
требования  к
прототипу.
Разработка
прототипа
начинается
только  тогда,
когда  резуль-
таты  иссле-
дований  при-
знаны
«успешны-
ми», а анализ
затрат,  выгод
и  рынка  при-
вел  к  поло-
жительным
выводам.