Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 9663
Скачиваний: 57
61
тике нередки случаи, когда конкретная организационная структура не явля-
ется определенной модификацией одной из рассмотренных. Типичными слу-
чаями, когда необходимы модификации, являются следующие:
подразделение может временно заниматься программой, например, разра-
боткой нового технологического процесса производства, однако после его
выполнения оно возвращается к выполнению прежних функций;
подразделение выполняет большой объем целевых исследований с опре-
деленным числом программ, преследующих рыночные цели.
Во всех таких случаях создаются группы специалистов одного профиля в ка-
честве постоянной компоненты структуры, а также вводится некоторый ме-
ханизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет соче-
тать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспе-
чить междисциплинарный подход к решению проблемы
27
.
В последнее время все более явной становится тенденция формировать
междисциплинарный состав всех исследовательских подразделений.
В наиболее крупных организациях, особенно в промышленности, в от-
дельное подразделение часто выделяется центральная лаборатория. Она
проводит фундаментальные целевые исследования в интересах всей органи-
зации. Это не исключает того, что в отдельных производственных звеньях
организации создаются подразделения для выполнения исследований и раз-
работок по конкретным программам в сочетании с решением коммерческих
вопросов. Известная независимость центральной лаборатории от техническо-
го и коммерческого факторов предоставляет больше возможности для до-
стижения творческих и, главное, долговременных результатов. Организаци-
онная структура в этом случае будет относительно свободной, а состав цен-
тральной лаборатории может постоянно омолаживаться переводом пожилых
сотрудников в исследовательские подразделения производственных групп
после того, как они перешагнули возраст наивысшего творческого подъема.
Центральная лаборатория для поддержания результативности исследователь-
ской деятельности должна поддерживать тесные связи с производственными
группами Временный перевод персонала в программные группы или
в сбы-
товые и маркетинговые подразделения для окончания pабот по программе
будет иметь положительные последствия.
Организационные принципы инновационного менеджмента
Выбор подходящих организационных решений для инновационных ор-
ганизаций осуществляется в следующей последовательности:
1. Определение характера исследований: фундаментальные или приклад-
ные.
2. Определение резерва времени на исследования.
3. Определение размера и сметы проекта.
27
Ламанов А. В. Социальные аспекты инновационных в производственной сфере современной России. Ав-
тореферат диссертации, Москва, 2002г.
62
4. Определение состава ученых, инженеров и техников необходимых для
исследования, есть ли необходимость в привлечении сторонних специ-
алистов?
5. Какую часть исследовательской деятельности они будут выполнять?
6. Определение необходимого оборудования и помещений.
7. Кто будет нести ответственность за результаты исследования и осу-
ществлять руководство?
8. Как создать наиболее благоприятные условия научной работы, взаим-
ного обмена и обогащения идеями?
Организационные условия для инноваций
К концу 1990-х годов за рубежом стали появляться организации, специ-
фичной деятельностью для которых стала инновационная.
Это обусловило переход к таким организационным структурам, которые
обеспечивали стимулирование творчества, высокую адаптивность к измене-
ниям, гибкое реагирование на внешнюю среду и эффективное управление по
слабым сигналам.
Стали возникать и развиваться интегрированные системы управления
производством и выпуском традиционной продукции
28
. Произошло обособ-
ление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными
направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия ре-
шений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и
внедрения новой продукции за счет специализации.
Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отде-
лы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением ново-
введениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры
и между ними действует налаженная система взаимодействия и координа-
ции.
На высшем уровне создаются советы, комитеты или рабочие группы
по разработке технической политики. Их задачей является определение клю-
чевых направлений процесса и внесение конкретных предложений в Совет
директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят
управляющие производственными отделениями, представители центральных
служб НИОКР, маркетинговых и сбытовых служб.
Для координации инновационной деятельности создаются центральные
службы, отделения новых продуктов. Они занимаются разработкой единой
технической политики, контролем инновационной деятельности, проводимой
в различных производственных отделениях, а также в других центральных
службах.
Целевые проектные группы, центры по разработке новой продукции
осуществляют координацию инновационной деятельности в рамках произ-
водственного подразделения, согласование целей и направлений техническо-
28
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995г., с-480
63
го развития, разработку планов и программ инновационной деятельности,
наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рас-
смотрение проектов создания новых продуктов.
Находящихся в составе производственных отделений отделы НИОКР, лабо-
ратории, научные центры приобретают большее значение. Создаются специ-
альные отраслевые лаборатории по проблемам освоения новых технологий.
Создаются венчурные подразделения и специальные фонды стимули-
рования инновационной деятельности. Центры развития не связаны с основ-
ной сферой деятельности фирмы. Успешная деятельность вознаграждается, а
неудачи не влекут за собой санкций и штрафов.
Появляются фонды "рискового капитала", средства которых вкладыва-
ются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются
крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные свя-
зи.
Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях
создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с
потребностями производственного отделения.
В функции консультационных или аналитических групп входит про-
гнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор
перспективных идей, определение тематики исследований.
Все это позволяет уменьшить сопротивление инновациям, сократить
время реализации проектов, уменьшить количество ошибок при выполнении
работ, повысить качество проектов, повысить эффективность использования
ресурсов, стимулировать рост творческой инициативы.
Вопросы для самостоятельного изучения
1. Сущность и задачи организационного дизайна.
2. Функциональное соответствие структуры управления бизнес-процессу
3. Принципы формирования организационной структуры управления на ин-
новационном предприятии
4. Разработка регламентов взаимодействия
5. Разработка положений об отделах
6. Разработка должностных инструкций сотрудников
7. Структура управления на малых предприятиях
8. Структура управления в холдингах
9. Структура управления в транснациональных корпорациях
Контрольный тест
1. Все применяемые варианты организации научных исследований и разрабо-
ток можно сгруппировать в четыре основные группы, исходя из (уберите
лишнее):
различий в последовательности их выполнения;
количества исполнителей;
структуры ресурсов;
характера развертывания работ во времени;
64
организационных связей.
2. Отсутствие координирующего органа; сложность контроля над выполне-
нием каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов
высшим руководством компании - это недостатки:
последовательной системы организации;
параллельной системы организации;
матричной системы организации.
3. При организации работы над небольшими проектами обычно использует-
ся:
чистая проектная структура организации;
дивизиональная структура организации;
смешанная проектная структура организации.
4. Обеспечивают комплексный подход к инновационной деятельности: ведут
разработку единой научно-технической (технологической) политики, осу-
ществляют контроль и координацию инновационной деятельности, проводи-
мой в различных производственных подразделениях:
центры развития;
специализированные подразделения;
центральные службы координации деятельности;
службы координации инноваций.
5. Эдхократической организации присуща высокая степень:
свободы;
формализма;
риска;
стабильности.
7. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ НОВОВВЕДЕНИЙ
Понятие инновационный проект
Совершенствование инновационного менеджмента связано с управле-
нием инновационными проектами, опирающимся на критериальные много-
целевые подходы.
Проектный подход к инновационной деятельности усиливает значение
ведущих факторов роста фирмы. По сути, главная задача инновационного
менеджера сводится к проектному управлению технологией, капиталом и
производительностью. При этом внедрение новых технологий и новых про-
дуктов, организация капиталовложений, обучение персонала и управление
мотивацией также рассматриваются как проекты.
Перед руководством крупной компании стоят задачи быстрого обнов-
ления видов продукции и технологии, свертывания потерявших перспективу
производств в условиях высокого конкурентного давления и повышенного
риска. Принцип проектного управления позволяет создать условия для при-
нятия радикальных решений, координации и финансирования различных
65
видов деятельности по критерию рентабельности и стратегическим приори-
тетам.
Под инновационным проектом понимается:
1. деятельность, предполагающая осуществление комплекса каких-либо ме-
роприятий, направленных на достижение определенных целей;
2. система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов,
необходимых для осуществления каких-либо действий
29
.
Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновацион-
ного проекта по: стадиям инновационной деятельности; процессу формиро-
вания и реализации; элементам организации. Инновационный проект охва-
тывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформаци-
ей научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт,
внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический
процесс, использованный в практической деятельности либо в новый подход
к социальным услугам
30
. С точки зрения стадий осуществления инновацион-
ной деятельности проект включает в себя научно-исследовательские работы,
проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение
производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых про-
дуктов, а так же финансовые мероприятия.
В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по про-
цессу его формирования и реализации, т.е. технологически, лежит концепция
жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что ин-
новационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного про-
межутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных
по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечи-
вающих его осуществление.
Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающий-
ся во времени, охватывают следующие этапы
31
:
- формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения
инновационной идеи и формулирование конечной цели проекта. На этом
этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам,
срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения,
определяются объекты и субъекты инвестиций, их формы и источники;
- разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конеч-
ной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресур-
сам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели
проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных
вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного
(эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инно-
29
Инновационный менеджмент: справочное пособие / под.ред. П.Н. Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э. Миндели.
– М., ЦИСН, 1998. – 568 с.
30
Там же
31
Общая информация об инновационной деятельности
http://www.chem.msu.su/rus/scidiv/innovatsionnaya-deyatelnost.html