Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 9662
Скачиваний: 57
66
вационного проекта; решаются вопросы специальной организации для
работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор
потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная доку-
ментация;
- реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации по-
ставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль ис-
полнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка
возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации
проекта;
- завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и
закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл ин-
новационного проекта.
Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития
предопределяет огромное разнообразие видов инновационных проектов:
По уровню решения: федеральные, президентские, региональные, отрасле-
вые, организации;
По виду потребностей: новые, существующие;
По уровню научно-технической значимости: модернизационный, новатор-
ский, опережающий, пионерный;
По предметно – содержательной структуре: исследовательские, научно-
технические, модернизация и обновление производственного аппарата, си-
стемное обновления организации;
По характеру целей: конечные и промежуточные;
По периоду реализации: долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (3-5
лет), краткосрочные (менее 3 лет);
По типу инновации: новый продукт, метод, рынок, источник сырья...
Одним из важнейших участников инновационного проекта являются
специальные структуры инновационного бизнеса - технологические брокеры,
которые предлагают оказание организационно-правовой помощи научно-
техническим центрам и налаживание их связи с рынком, специализируясь на
отборе перспективных изобретений, патентовании, маркетинге, венчурном
финансировании и т.п.
Следует подчеркнуть, что основным фактором, ограничивающим сего-
дня изобретательскую активность, является не столько способность инжене-
ров и предпринимателей выступать с новыми идеями, сколько их возмож-
ность быть в курсе последних достижений в областях применения иннова-
ций, лежащих за пределами их узкой специализации, а также умение вос-
пользоваться полученными знаниями. Именно эту функцию и реализует тех-
нологический
брокер.
Проблема перехода России к инновационной стратегии заключается,
таким образом, не в слабости научно-технического потенциала, а в острей-
шем дефиците специалистов, которые могут настроить производство знаний
на запросы отечественного и мирового рынка. Но есть общий для успешных
стран подход: коммерциализация научно-технических достижений и ценных
знаний осуществляется специализированными структурами. В США меха-
67
низмы коммерциализации научной деятельности формируются в системе от-
ношений «университет – промышленная корпорация», так как именно в уни-
верситетах концентрируются исследовательские ресурсы, а промышленники
выступают основными субъектами инновационной деятельности. Примерами
удачной организации структур национального технологического брокера мо-
гут служить Британская технологическая группа (Великобритания) и прави-
тельственное агентство АНВАР (Франция).
32
Их деятельность направлена на
оказание всемерной поддержки создателям интеллектуальной продукции,
максимальное выявление и закрепление за ними охраноспособных прав с по-
следующим распределением доходов от совместной коммерческой реализа-
ции технологических достижений между всеми участниками процесса их со-
здания (от организации финансирования НИОКР до продвижения их резуль-
татов к конечному потребителю).
В любом проекте присутствуют три основных фактора: время, затраты
и качество. Относительная важность каждого из этих факторов в конкретном
проекте может быть различной. Например, решающим фактором при органи-
зации Олимпийских игр является время, они должны быть проведены точно в
срок, при проведении нейрохирургической операции – качество, а при от-
крытии магазина – затраты. Наиболее важный из факторов проекта называют
критическим.
При инициации проекта целесообразно согласовать матрицу целей
(рис. 7.1).
Например, если мы создаем новый процессор, то его технические ха-
рактеристики четко определены и обусловлены рыночной конкурентной по-
зицией, то есть нельзя уступать конкурентам, но и преждевременно улучшать
их нецелесообразно. Время является решающим фактором, т.к. первый «сни-
мает сливки». А сметной стоимостью разработки можно варьировать по об-
стоятельствам.
То есть при инициации проекта с руководителем или (и) заказчиком
надо определить по какому параметру (стоимость, время, качество) следует
добиваться максимума, какой параметр не нужно ни уменьшать, ни увеличи-
вать, а по какому допускается пойти на уступки и жертвы.
Время
Результат Стоимость
32
«КПРФ: Кулибиным - Кулибиново, Соросам – Соросово» www.kprf.ru/analytics/14140.shtml?print
68
Ограничить
Улучшить
Принять
Рис. 7.1. Матрица целей проекта
Формирование инновационных проектов для решения важнейших
научно – технических проблем (задач) обеспечивает:
- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели)
научно – технического развития;
- количественную конкретизацию целей научно – технического развития и
строгое отражение конкретных целей и результатов проекта в управлении
инновациями;
- сквозное непрерывное управление процессами создания, освоения, про-
изводства и потребления инноваций;
- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей
проекта;
- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;
- межведомственную координацию и эффективное управление сложным
комплексом работ по проекту.
Планирование портфеля НИОКР
Инновационная деятельность может быть направлена на повышение
эффективности (посредством мелких новшеств, действующих локально на
производственную деятельность, совершенствование существующего), эво-
люционной (обеспечивающей позитивный тренд на рынке) или революцион-
ной (генерирующей радикально новые изменения). Задачей топ-менеджмента
является определение оптимальной структуры портфеля. Иногда эффектив-
нее обратить внимание на совершенствование текущих процессов работы, а в
другой момент следует нацелить работу сотрудников на реализацию чего-то
невиданного вместо возни с мелкими инновациями. Портфель НИОКР может
содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие к завершению
и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения
дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выпол-
нения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах
и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР
непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух
факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфе-
69
ля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики
фирмы в области НИОКР.
Портфель в основном из крупных проектов является более рискован-
ным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышает-
ся вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того,
мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по
наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производ-
ства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал
прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с
ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать марке-
тинговой политике фирмы.
Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от
технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом.
Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следу-
ет рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство
управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспе-
чения эффективности всего портфеля.
33
Этапы создания и реализации инновационного проекта
Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит
проект, называют фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта
имеет свои цели и задачи (таблица 7.1.).
Таблица 7.1.
Содержание фаз жизненного цикла проекта
34
Прединвестиционная фаза
Инвестиционная фаза
Прединвестици-
онные исследо-
вания и плани-
рование проекта
Разработка до-
кументации и
подготовка к ре-
ализации
Проведение
торгов и за-
ключение кон-
трактов
Реализация
проекта
Завершение
проекта
1. Изучение
прогнозов
1. Разработка
плана проектно-
изыскательских
работ
1. Заключение
контрактов
1. Разработка
плана реализа-
ции проекта
1. Пусконала-
дочные работы
2. Анализ усло-
вий для вопло-
щения замысла,
разработка кон-
цепции проекта
2. Задание на
разработку ТЭО
и разработка
ТЭО
2. Договор на
поставку обо-
рудования
2. Разработка
графиков
2. Пуск объекта
3. Предпроект-
ное обоснование
инвестиций
3. Согласование,
экспертиза и
утверждение
ТЭО
3. Договор на
подрядные ра-
боты
3. Выполнение
работ
3. Демобилиза-
ция ресурсов,
анализ резуль-
татов
33
Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
http://www.aup.ru/books/m23/
34
Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2000.
70
4. Выбор и со-
гласование ме-
ста размещения
4. Выдача зада-
ния на проекти-
рование
4. Разработка
планов
4. Мониторинг
и контроль
4. Эксплуатация
5. Экологиче-
ское обоснова-
ние
5. Разработка,
согласование и
утверждение
5. Корректиров-
ка плана проек-
та
5. Ремонт и раз-
витие производ-
ства
6. Экспертиза
6. Принятие
окончательного
решения об ин-
вестировании
6. Оплата вы-
полненных ра-
бот
6. Закрытие
проекта, демон-
таж оборудова-
ния
7. Предвари-
тельное инве-
стиционное ре-
шение
Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех
позиций:
как систему функций (процесс управления заключается в реализации
функций),
как процесс принятия управленческих решений (процесс определения
целей, ограничений, критериев принятия решений, разработка, оценка
и выбор альтернатив, реализация решения),
как организационную систему, характеризующую оргструктуру управ-
ления, взаимосвязи.
35
Особенности управления проектами в международной сфере
Международные проекты делятся на три вида: собственный проект за
рубежом; проект для зарубежной фирмы; глобальный проект, участниками
которого являются представители разных стран.
Инициация зарубежного инновационного проекта требует учета ряда
особенностей: работа в незнакомой обстановке, разлука с привычным окру-
жением, повышенный риск, языковой барьер, особенности культуры, законо-
дательной базы, изменение в динамике карьерного роста.
К основным вопросам, связанным с управлением зарубежным проек-
том, относятся:
1. Правильная оценка сил при инициации международного проекта и
мотиваторов для отправки сотрудников для реализации проекта за границу.
Здесь следует изучить возможности слияния и поглощения для выпол-
нения проекта, рост спроса за рубежом, факторы прошлого успеха, адекват-
ность ресурсной базы задачам проекта, соответствует ли проект приемлемо-
му для фирмы уровню риска.
2. Оценка основных внешних факторов, влияющих на отбор проекта и
его выполнение.
35
Инновационный менеджмент: справочное пособие / под.ред. П.Н. Завлина,
А.К.Казанцева, Л.Э. Миндели. – М., ЦИСН, 1998. – 568 с.