ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18341
Скачиваний: 63
14
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Данный стандарт
предназначен для управления отдельными проектами и ограничивается описанием процессов управления проектами,
которые обычно считаются хорошей практикой. Для получения дополнительной информации относительно более
широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к другим стандартам. Управление
программами описано в Стандарте управления программами (The Standard for Program Management), а управление
портфелями – в Стандарте управления портфелями (The Standard for Portfolio Management). Изучение возможностей
процессов управления проектами в рамках предприятия рассматривается в Модели зрелости управления проектами
организации (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®).
1.8 Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия охватывают как внутренние, так и внешние факторы среды, окружающие проект
или влияющие на его успех. Эти факторы могут возникать со стороны любого или всех предприятий, вовлеченных
в проект. Факторы среды предприятия могут расширить или ограничить возможности управления проектом, а
также положительно или отрицательно сказаться на результате. В большинстве процессов планирования такие
факторы рассматриваются как входы.
К факторам среды предприятия относятся (перечень не исчерпывающий):
•
организационная культура, структура и процессы;
•
государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов,
кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
•
инфраструктура (например, существующие сооружения и основное оборудование);
•
имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как
проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение контрактов и закупки);
•
управление персоналом (например, правила приема на работу и увольнения, оценка эффективности
работы и обучение персонала, правила сверхурочной работы и учет рабочего времени);
•
корпоративная система авторизации работ;
•
ситуация на рынке;
•
готовность к риску заинтересованных сторон проекта;
•
политический климат;
•
каналы коммуникаций, принятые в организации;
•
коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные
изучения промышленных рисков и базы данных рисков); и
•
информационные системы управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как
программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система
сбора и распространения информации и веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам,
работающим в режиме онлайн).
Глава 1 − введение
1
1
15
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Глава 2
жизненный Цикл пРоекта и оРГанизаЦия
Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем сам проект. Понимание
данного более широкого контекста помогает обеспечить осуществление деятельности в соответствии с
целями предприятия и управление деятельностью согласно установившимся практическим методологиям
организации. В данной главе описывается основная структура проекта, а также другие важные соображения
высокого уровня, включая соображения о том, как проекты влияют на текущую операционную деятельность,
о влиянии заинтересованных сторон проекта, не входящих непосредственно в команду проекта, а также о
том, как организационная структура влияет на обеспечение персоналом, управление и выполнение проекта.
Обсуждаются следующие основные разделы:
2.1 жизненный цикл проекта – обзор
2.2
проекты и операционная деятельность
2.3
заинтересованные стороны проекта
2.4
влияние организации на управление проектами
2.1 жизненный цикл проекта – обзор
Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз
проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации
или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Жизненный
цикл может документироваться с помощью методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или
формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии.
Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие
место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую
структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.
8
2
16
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта
Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты
могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой (см. рис. 2-1):
•
начало проекта;
•
организация и подготовка;
•
выполнение работ проекта;
•
завершение проекта.
Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим
руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление
высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе.
Время
Выходы
управления
проектом
Устав
проекта
За
тр
ат
ы
и о
бе
сп
еч
ен
ие
проек
та персонало
м
Начало
проекта
Организация и
подготовка
Завершение
проекта
Выполнение работ
План
управления проектом
Принятые
результаты
Документы
проекта
в архиве
Рис. 2-1 типовые уровни затрат и обеспечения проекта персоналом на
протяжении жизненного цикла проекта
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
17
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:
•
Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере
выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта. Пунктирная линия на рис. 2-1
отображает данный типовой пример.
•
Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность (как показано на рис. 2-2) имеют
наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
•
Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на
стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта
к завершению. На рис. 2-2 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило,
существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.
Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность
Стоимость изменений
Сроки проекта
Низкая
Высокая
Ст
еп
ен
ь
Рис. 2-2. влияние переменной, основанной на сроках проекта
В контексте обобщенной структуры жизненного цикла менеджер проекта может определить необходимость
более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень
контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для
достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
18
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
2.1.2 взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта
Жизненный цикл продукта обычно состоит из последовательных, неперекрывающихся фаз продукта,
определяемых потребностью производства и контроля организации. Последней фазой жизненного цикла
продукта, как правило, является прекращение сервисного обслуживания и поддержки. Обычно жизненный цикл
проекта заключен в рамках жизненных циклов одного или нескольких продуктов. Но, тем не менее, следует
отличать жизненный цикл проекта от жизненного цикла продукта. Все проекты предпринимаются для достижения
некоторой цели или решения какой-либо задачи, однако в тех случаях, когда целью является предоставление
услуги или получение результата, может применяться жизненный цикл для услуги или результата, а не
жизненный цикл продукта.
Если ожидаемый результат проекта связан с продуктом, существует множество возможных взаимосвязей.
Например, разработка нового продукта сама по себе может являться проектом. С другой стороны, существующий
продукт может получить преимущества от проекта в виде добавления новых функций или возможностей,
либо проект может быть предпринят для разработки новой модели. Многие составляющие жизненного цикла
продукта могут сами по себе выступать в качестве проектов, например проведение исследования применимости,
проведение маркетингового исследования, проведение рекламной кампании, установка продукта, удержание
целевой группы, проведение испытаний продукта на тестовом рынке и т. д. В каждом из данных примеров
жизненный цикл проекта отличается от жизненного цикла продукта.
Поскольку с одним продуктом может быть связано множество проектов, дополнительной эффективности
можно достичь, управляя всеми сопутствующими проектами в совокупности. Например, с разработкой нового
автомобиля может быть связан ряд отдельных проектов. Каждый проект может выполняться отдельно, но при
этом он будет вносить свой вклад в ключевой результат, необходимый для вывода автомобиля на рынок. Надзор
за всеми проектами со стороны высшей инстанции может существенно повысить вероятность достижения успеха.
2.1.3 Фазы проекта
Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного
управления достижением основного результата проекта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно,
но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент
жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.
Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления,
планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от
размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих
проект, все фазы имеют схожие характеристики:
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2