ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18347
Скачиваний: 63
24
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Жизненный цикл проекта и организация
Заинтересованные стороны проекта
Команда проекта
Проект
Управляющие
операционной
деятельностью
Функциональные
руководители
Продавцы/
деловые
партнеры
Заказчики/
пользователи
Другие
члены
команды
проекта
Менеджер
проекта
Команда
управления
проектом
Офис
управления
проектами
Менеджер
программы
Менеджер
портфеля
Другие
заинтересованные
стороны проекта
Спонсор
Рис. 2-6. взаимосвязь между заинтересованными сторонами проекта и проектом
Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в
проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия
могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта,
включающего предоставление финансовой и политической поддержки. Заинтересованные стороны проекта могут
оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.
Выявление заинтересованных сторон проекта является непрерывным и зачастую трудоемким процессом.
Например, можно доказать, что рабочий линии сборки, чья будущая занятость зависит от результата проекта по
проектированию нового продукта, является заинтересованной стороной проекта. Выявление заинтересованных
сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей.
Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может
являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта,
что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями.
Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные
результаты. Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта,
тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные
последствия, например руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения
проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района. В случае, когда
заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет
содействовать его успешному выполнению. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта
препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон
проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера
проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей,
поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной
из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того,
чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций
сотрудничества. Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
25
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
заказчики/пользователи.
Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут
пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть
внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Также может существовать
несколько уровней заказчиков. Например, в число заказчиков нового фармацевтического продукта
могут входить назначающие его врачи, использующие его пациенты и оплачивающие его страховые
компании. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда
как в других под заказчиками подразумеваются органы, приобретающие продукт проекта, а под
пользователями – те, кто непосредственно будет его использовать.
• спонсор.
Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (деньгами
или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор
поддерживает его. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого
уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые
принесет проект. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и
отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального
содержания и устава
.
В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции менеджера проекта, спонсор выступает
в качестве источника расширения возможностей. Кроме того, спонсор также может участвовать в
других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, завершающий анализ фазы и
принятие решений «годен – не годен», когда риски особенно велики.
•
менеджер портфеля/комиссия по рассмотрению портфеля.
Менеджеры портфеля отвечают за
управление на высоком уровне набором проектов или программ, которые могут как зависеть, так и не
зависеть друг от друга. Комиссии по рассмотрению портфелей – это комитеты, состоящие, как правило,
из должностных лиц организации, которые выступают в качестве отборочной комиссии проекта. Они
рассматривают каждый проект с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков, связанных с
выполнением проекта, и других аспектов проекта.
•
менеджеры программ.
Менеджеры программ отвечают за управление связанными друг с другом
проектами, координируя действия для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных
при управлении ими по отдельности. Менеджеры программ взаимодействуют со всеми менеджерами
проектов для предоставления поддержки и выдачи распоряжений по отдельным проектам.
•
офис управления проектами.
Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) –
это подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к
централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию. Функции PMO
могут варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до фактического несения
ответственности за непосредственное управление проектом. PMO может являться заинтересованной
стороной проекта, если он несет прямую или косвенную ответственность за результат проекта. PMO
может обеспечивать, среди прочего:
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
26
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
○ административную поддержку (например, правила, методологии и шаблоны);
○ обучение, наставничество и инструктирование менеджеров проектов;
○
поддержку проекта, руководящие указания и обучение управлению проектами и
использованию инструментов;
○ корректировку ресурсов персонала проекта; и/или
○
централизованный обмен информацией между менеджерами проектов, спонсорами проектов,
менеджерами и другими заинтересованными сторонами проекта.
•
менеджеры проектов.
Менеджеры проектов назначаются исполняющей организацией для достижения
целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю
ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских
качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер
проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из
комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер
проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего:
разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов;
○
;
обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски;
○
предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта.
○
Менеджер проекта является ведущим лицом, отвечающим за обмен информацией со всеми
заинтересованными сторонами проекта, в частности со спонсором проекта, командой проекта и
другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Менеджер проекта находится в центре
взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.
•
команда проекта.
Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом
и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении
проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в
конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.
•
Функциональные руководители.
Функциональные руководители являются ключевыми лицами,
играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия,
такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется
собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания
управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный
руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией
может являться предоставление услуг для проекта.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
27
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
управление операционной деятельностью.
Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие
управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований
и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического
обслуживания. В отличие от функциональных руководителей, эти менеджеры имеют дело
непосредственно с производством и обслуживанием реализуемых продуктов и услуг предприятия.
В зависимости от типа проекта формальный переход происходит при завершении, чтобы передать
техническую документацию по проекту и другие документы постоянного хранения в руки представителей
соответствующей группы управления операциями. Затем группа управления операциями включит
переданный проект в число стандартных операций и обеспечит ему долговременную поддержку.
•
продавцы/деловые партнеры.
Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или
подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или
услуг, необходимых для проекта. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они
имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации.
Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную
им роль, например осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя,
обучение или поддержку.
2.4 влияние организации на управление проектами
Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты. Степень полноты
управления проектами организации и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на
проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на
проект будут оказывать влияние несколько предприятий. В следующих разделах описываются организационные
характеристики и структуры внутри предприятия, способные оказывать влияние на проект.
2.4.1 организационная культура и стили
Культура и стили могут оказывать серьезное влияние на способность проекта достигать поставленных целей.
Культура и стили обычно называются «культурными нормами». «Нормы» включают общие знания о том, как
подходить к выполнению работы, какие средства считаются приемлемыми для выполнения работы и кто имеет
решающее влияние в содействии выполнению работы.
Большинство организаций разработали уникальную культуру, которая проявляется различными способами, включая,
среди прочего:
•
общие взгляды, ценности, нормы, убеждения и ожидания;
•
правила, методы и процедуры;
•
взгляд на взаимоотношения руководства; и
•
рабочую этику и часы работы.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
28
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Организационная культура представляет собой фактор среды предприятия, как описано в разделе 1.8.
Следовательно, менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут
оказывать влияние на проект. Например, в некоторых случаях лицо, указанное во главе организационной структуры,
на практике может являться лишь номинальным главой, не имеющим фактических полномочий. Менеджер
проекта должен знать, кто из сотрудников организации принимает решения, и сотрудничать с ними для
содействия успеху проекта.
2.4.2 организационная структура
Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на
доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до
проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2-1 показаны связанные
с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.
таблица 2-1. влияние организации на проекты
Власть менеджера
проекта
Доступность
ресурсов
Лицо,
контролирующее
бюджет проекта
Роль менеджера
проекта
Административный
персонал,управляющий
проектом
Характеристики
проекта
Организационная
структура
Функциональная
Слабая матрица
Сбалансированная
матрица
Сильная матрица
Матрица
Проектная
Незначительная
или отсутствует
Незначительная
или отсутствует
Частичная загрузка Частичная загрузка Частичная загрузка
Полная загрузка
Полная загрузка
Частичная загрузка Частичная загрузка
Полная загрузка
Полная загрузка
Полная загрузка
Функциональный
менеджер
Функциональный
менеджер
Оба менеджера
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Ограниченная
Ограниченная
От слабой до
умеренной
От слабой до
умеренной
От умеренной до
высокой
От умеренной до
высокой
От высокой до
практически
абсолютной
От высокой до
практически
абсолютной
Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2-7, является иерархией, в которой
у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы по
специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет, на
высшем уровне. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как
машиностроение и электротехника. Каждый отдел функционального подразделения будет выполнять свою работу
по проекту независимо от других отделов.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2