ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18340
Скачиваний: 63
9
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями,
что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ
и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями
предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при
распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.
таблица 1-1. сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями
ПРОЕКТЫ
ПРОГРАММЫ
ПОРТФЕЛИ
Проекты имеют четкие цели.
Содержание последовательно
уточняется в течение жизненного
цикла проекта.
Менеджеры проектов ожидают
изменения и внедряют процессы с
целью управления изменениями и
контроля над ними.
Менеджеры проектов
последовательно детализируют
информацию высокого уровня до
подробных планов в течение
жизненного цикла проекта.
Менеджеры проектов управляют
командой проекта с целью
выполнения задач проекта.
Успех измеряется качеством
продукта и проекта,
своевременностью, соответствием
бюджету и степенью
удовлетворенности заказчика.
Менеджеры проектов
осуществляют мониторинг и
контроль работ по производству
продуктов, оказанию услуг или
достижению результатов, ради
которых проект был предпринят.
Программы имеют более
широкое содержание и приносят
более значительные выгоды.
Менеджеры программ должны
ожидать изменения как изнутри,
так и извне программы и быть
готовыми управлять ими.
Менеджеры программ
разрабатывают общий план
программы и создают планы
высокого уровня с целью
управления детальным
планированием на уровне
компонентов.
Менеджеры программ управляют
персоналом программы и
менеджерами проектов. Они
определяют общее направление
деятельности и играют
руководящую роль.
Успех измеряется степенью, в
которой программа
удовлетворяет потребности и
приносит выгоду, ради которой
она была предпринята.
Менеджеры программ
осуществляют мониторинг хода
выполнения компонентов
программы с целью обеспечения
достижения общих целей,
соблюдения расписания,
исполнения бюджета и получения
выгод программы.
Портфели имеют бизнес-цели и
содержание, меняющееся вместе со
стратегическими целями
организации.
Менеджеры портфелей непрерывно
управляют изменениями в более
широкой среде.
Менеджеры портфелей создают и
управляют необходимыми
процессами и коммуникациями,
имеющими отношение к
совокупному портфелю.
Менеджеры портфелей могут
управлять работой персонала,
осуществляющего управление
портфелем, или координировать ее.
Успех измеряется совокупным
исполнением компонентов
портфеля.
Менеджеры портфелей
осуществляют мониторинг
совокупного исполнения и
показателей выгоды и ценности.
Содержание
Изменения
Планирование
Управление
Успех
Мониторинг
1.4.2 управление программами
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для
достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания
отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда
содержит проекты.
Глава 1 − введение
1
1
10
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой
проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны
посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами
заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями
следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить
оптимальный подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
•
снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в
рамках системы;
•
согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и
программы; и
•
решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по созданию
спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и
запуску спутника.
1.4.3 проекты и стратегическое планирование
Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как
правило, санкционируются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
•
требования рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению
более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
•
стратегические возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания санкционирует
проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
•
требования заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству
новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
•
технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует проект
по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием
достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов); и
•
законодательные требования (например, производитель химических веществ санкционирует проект по
разработке требований к обращению с новым токсичным материалом).
Проекты, входящие в программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую
в контексте стратегического плана. Несмотря на то, что группа проектов в рамках программы может иметь отдельные
преимущества, они могут также подкреплять преимущества программы, цели портфеля и стратегический план организации.
Глава 1 − введение
1
1
11
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию
портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем является максимальное
увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения элементов портфеля – намеченных для
включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Элементы, наименее соответствующие
стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации
становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время, проекты обеспечивают
программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут
оказать влияние на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности
в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление
организационного планирования.
1.4.4 офис управления проектами
Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация,
осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами,
входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может
варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.
Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности.
Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой он
осуществляет.
Конкретный PMO может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона
проектов, имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия давать
рекомендации или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы цели компании оставались
согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и распределении
общих или выделенных ресурсов проекта.
Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами, среди
которых можно выделить следующие:
•
управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;
•
определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
•
коучинг, наставничество, обучение и надзор;
•
мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством
аудитов проектов;
•
разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей
документацией (активами процессов организации); и
•
координация коммуникаций между проектами.
Глава 1 − введение
1
1
12
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Менеджеры проектов и PMO преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными
требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации. Разница
между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:
•
Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет
основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные
возможности для более успешного достижения целей.
•
Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения
целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
•
Менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством
и т. д.) отдельных проектов, а PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/
возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.
1.5 управление проектами и управление операционной деятельностью
Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение
действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги. Примеры:
производственные операции, технологические операции и бухгалтерские операции. Несмотря на временный
характер, проекты также могут помогать в достижении целей организации, если они ориентированы на стратегию
организации. Иногда организации вносят изменения в свою операционную деятельность, продукты или системы
посредством стратегических бизнес-инициатив. Проектная деятельность требует управления проектами, а
операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Проекты могут
пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта, например:
•
в каждой завершающей фазе;
•
при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличении выпуска продукции;
•
при совершенствовании операционной деятельности или в процессе разработки продукта; или
•
до момента сворачивания производства в конце жизненного цикла продукта.
В каждой точке результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для
дальнейшего применения. Это осуществляется через передачу ресурсов проекта в операционную деятельность в
конце проекта или через передачу операционных ресурсов проекту в его начале.
Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся
результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии
со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая
носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.
Глава 1 − введение
1
1
13
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
1.6 Роль менеджера проекта
Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение
целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного
менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной
управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной
деятельности компании.
В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру.
В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных
менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия.
В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для
достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы.
Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не
менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики,
недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего
менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера
проекта следующих характеристик:
.1 знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.
.2 Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя
свои знания об управлении проектами.
.3 личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения
проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные
личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при
достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.
1.7 свод знаний по управлению проектами
Руководство PMBOK® – это стандарт для управления большинством проектов в большинстве случаев во
многих сферах деятельности. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и
методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.
Данный стандарт уникален для сферы управления проектами и имеет отношение к другим дисциплинам
управления проектами, таким как управление программами и управление портфелями.
Глава 1 − введение
1
1