ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18425
Скачиваний: 63
19
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода
передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет
собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для
изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными
событиями, воротами
13
фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или
точками остановки.
•
Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут
привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
•
Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень
контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов, как описано в главе 3, обеспечивает
такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.
Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь
немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, как показано на рис. 2-3. В других
проектах может содержаться множество фаз. На рис. 2-4 показан пример проекта с тремя фазами. Разные фазы,
как правило, имеют различную продолжительность или длину.
Один из возможных подходов к управлению установкой телекоммуникационной сети
Процессы
исполнения
Процессы мониторинга и управления
Процессы
завершения
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Рис. 2-3. пример однофазного проекта
Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую
отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли
(или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации
вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом
выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может
расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой
фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично,
одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять
решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля
работы команды проекта или организации.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
20
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.1
Руководство проектом на протяжении жизненного цикла
Руководство проектом представляет собой всесторонний последовательный метод контроля над
проектом и обеспечения его успеха. Метод, предлагаемый для руководства проектом, должен быть
описан в плане управления проектом. Руководство проектом должно вписываться в более объемный
контекст спонсирующей проект организации или программы
.
В рамках данных ограничений, а также дополнительных ограничений по времени и бюджету на
менеджера проекта и команду управления проектом ложится обязанность по определению наиболее
подходящего метода реализации проекта. Должны быть приняты решения относительно участвующих
лиц, необходимых ресурсов и общего подхода к выполнению работ. Другой важный момент – выяснить,
потребуется ли разбиение проекта на фазы и, если да, то какова конкретная фазовая структура для
данного проекта.
Структура фаз обеспечивает формальную основу для контроля. Каждая фаза формально инициируется,
чтобы указать, что допустимо и что ожидается для данной фазы. Зачастую с целью принятия решения
о начале операций фазы проводится анализ управления. Это особенно актуально, если предыдущая
фаза еще не завершена. Примером может являться ситуация, когда организация выбирает жизненный
цикл с несколькими фазами проекта, выполняющимися одновременно. Начало фазы также является
подходящим временем для перепроверки принятых ранее предположений, пересмотра рисков и более
подробного определения процессов, необходимых для достижения результата (ов) фазы. Например, если
конкретная фаза не требует приобретения новых материалов или оборудования, пропадает необходимость
осуществления операций или процессов, связанных с закупками.
Фаза проекта, как правило, завершается и формально закрывается анализом результатов для
определения ее завершенности и приемки. Завершающий анализ фазы может достичь комбинированной
цели получения разрешения на завершение текущей фазы и на начало последующей. Завершение фазы
представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости,
для изменения или досрочного завершения проекта. Анализ ключевых результатов и выполнения проекта
на текущий момент с целью a) выяснения, следует ли продолжать проект с переходом в следующую
фазу; и b) эффективного с точки зрения стоимости выявления и исправления ошибок, считается хорошей
практикой. Формальное завершение фазы не обязательно включает разрешение на начало последующей
фазы. Например, если риск продолжения проекта расценивается как слишком высокий или если цели
больше не являются обязательными, фаза может быть закрыта с принятием решения о том, чтобы не
инициировать никакие другие фазы.
.2
связи между фазами
Если проекты содержат большое количество фаз, фазы, как правило, являются частью
последовательного процесса, разработанного с целью обеспечения надлежащего контроля над проектом и
получения желаемого продукта, услуги или результата. Однако существуют ситуации, когда проект мог бы
выиграть от использования перекрывающихся или параллельно выполняющихся фаз.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
21
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Существует три основных типа взаимосвязей между фазами:
•
Последовательная связь, когда фаза может начинаться только после завершения предыдущей
фазы. На рис. 2-4 показан пример проекта с полностью последовательными фазами. Пошаговый
характер такого подхода уменьшает неопределенность, но может исключать варианты для
сокращения сроков.
•
Перекрывающаяся связь, когда фаза начинается до завершения предыдущей фазы (см. рис.
2-5). Иногда это может применяться в качестве примера метода сжатия сроков, называемого
«быстрый проход». Перекрывающиеся фазы могут повысить риск и привести к повторению работ,
если последующая фаза начнется прежде, чем будет получена точная информация о результатах
предыдущей фазы.
Восстановление ландшафта
Один из возможных подходов к ликвидации хранилища опасных отходов
Процессы мониторинга и управления
Удаление/дезактивация отходов
Процессы мониторинга и управления
Вывод предприятия из эксплуатации
Процессы мониторинга и управления
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Рис. 2-4. пример трехфазного проекта
Фаза строительства
Процессы мониторинга и управления
Initiating
Processes
Процессы
планирования
Фаза проектирования
Процессы мониторинга и управления
Возможный подход к строительству новой фабрики
Процессы
исполнения
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
Процессы
завершения
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Рис. 2-5. пример проекта с перекрывающимися фазами
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
22
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Итерационная связь, когда на любое заданное время планируется только одна фаза, а планирование
следующей осуществляется по мере выполнения работ в рамках текущей фазы и получения
результатов. Данный подход полезен в значительной степени в неопределенных, непостоянных или
быстро меняющихся средах, таких как исследования, но он может уменьшить способность обеспечения
долгосрочного планирования. Содержание, в свою очередь, управляется путем пошаговой доработки
частей продукта и расстановки приоритетов требований с целью достижения минимальных рисков
проекта и максимальной коммерческой ценности продукта. Кроме того, это может повлечь за собой
необходимость в готовности к работе всех членов команды проекта (например, проектировщиков,
разработчиков и т. д.) на протяжении всего проекта или, как минимум, двух последовательных фаз.
В проектах, состоящих из многих фаз, на протяжении жизненного цикла может существовать
несколько связей между фазами. Связи, применяемые в периоды между фазами, определяются такими
соображениями, как требуемый уровень контроля, эффективность и степень неопределенности. Исходя
из этих соображений, в периоды между различными фазами одного проекта могут применяться все три
вида связей.
2.2 проекты и операционная деятельность
Организации выполняют работы для достижения ряда целей. Во многих организациях выполняемые работы
можно классифицировать как работы проекта, либо как операционную деятельность.
Эти два типа работ имеют ряд общих характеристик:
•
они выполняются отдельными людьми;
•
они имеют ограничения, в том числе ограничения по ресурсам;
•
они планируются, выполняются, наблюдаются и контролируются; и
•
они выполняются для достижения целей или стратегических планов организации.
Проектная и операционная деятельность в первую очередь различаются тем, что операционная деятельность
является постоянной и дает на выходе повторяющиеся продукты, услуги или результаты. Проекты (наряду с
членами команды и, зачастую, возможностью) являются временными и конечными. Опять же, операционная
деятельность является постоянной и поддерживает организацию на протяжении длительного времени.
Операционная деятельность не прекращается после достижения текущих целей, а вместо этого дополняется
новыми указаниями для поддержания стратегических планов организации.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
23
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Операционная деятельность поддерживает деловую среду, в которой выполняются проекты. Как результат,
между операционными отделами и командой проекта, как правило, существует значительная степень
взаимодействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Примером такого
взаимодействия может являться проект по доработке продукта. Менеджер проекта может работать с несколькими
операционными менеджерами для изучения предпочтений клиентов, разработки технических условий, создания
прототипа, его испытания и начала производства. Команда будет связываться с операционными отделами
для выяснения производственной мощности текущего оборудования или наиболее приемлемого времени для
перевода производственных линий на выпуск новой продукции.
Объем ресурсов, поставляемых в результате операционной деятельности, меняется от проекта к проекту.
Одним из примеров такого взаимодействия является ситуация, когда отдельные лица, занятые в операционной
деятельности, назначаются в качестве выделенных ресурсов в проект. Их операционный опыт используется для
осуществления действий и оказания помощи в достижении результатов проекта при взаимодействии с остальной
командой проекта для его выполнения.
В зависимости от характера проекта результаты могут изменять или дополнять существующую операционную
деятельность. В этом случае операционный отдел будет внедрять результаты в будущие бизнес-процессы.
Примерами таких типов проектов могут служить, среди прочего:
•
разработка нового продукта или услуги, добавляемых к линии продуктов организации для продвижения
и продажи на рынке;
•
установка продуктов или услуг, требующих постоянной поддержки;
•
внутренние проекты, затрагивающие структуру, уровни обеспечения персоналом или культуру
организации; или
•
развитие, приобретение или усовершенствование информационной системы операционного отдела.
2.3 заинтересованные стороны проекта
Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации (например, заказчики, спонсоры,
исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых
могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения
проекта. Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на
членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних
заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех
вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных
сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение
результата. На рис. 2-6 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и другими обычными
заинтересованными сторонами проекта.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2