ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18337
Скачиваний: 63
4
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
1.1 Цель Руководства PMBOK
®
Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что
применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее
значение для успеха проекта. Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода
знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает,
что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем
относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует
согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно
повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает,
однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам;
организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому
или иному проекту.
Руководство PMBOK® также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии
управления проектами для обсуждения, написания и употребления понятий управления проектами. Такой
стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.
Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве
основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и
сертификации.
Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является полным или
всеобъемлющим. Данный стандарт представляет собой скорее руководство, а не методологию. Для применения его
структуры и рекомендаций могут использоваться различные методики и инструменты. В приложении D приведен
перечень дополнительных областей применения, а в приложении Е даются дополнительные источники информации
по управлению проектами.
В дополнение к стандартам, устанавливающим правила в отношении процессов управления проектами,
инструментов и методов, специалисты в области управления проектами также могут обращаться к Кодексу
профессиональной этики и поведения Института управления проектами (Project Management Institute Code of
Ethics and Professional Conduct), описывающему требования, выполнения которых практики ожидают от себя
и от других. Кодекс профессиональной этики и поведения Института управления проектами, устанавливает
конкретные нормы ответственности, уважения, справедливости и добропорядочности. Данный кодекс требует
от специалистов по управлению проектами вести себя в соответствии с этическими и профессиональными
нормами. В нем указана необходимость соответствия законодательным нормам и правилам, а также политикам
организаций и нормам профессионального поведения. Поскольку специалисты по управлению проектами заняты
в различных областях деятельности и являются представителями различных культур, Кодекс профессиональной
этики и поведения применим во всем мире. Специалисты по управлению проектами должны соблюдать принципы
добропорядочности, уважения и справедливости при взаимодействии с любой заинтересованной стороной
проекта. Кодекс профессиональной этики и поведения опубликован на веб-сайте Института управления проектами
(http://www.pmi.org). Сертификация профессионалов по управлению проектами (PMP
®
), проводимая Институтом
управления проектами, требует соблюдения данного кодекса.
Глава 1 − введение
1
1
5
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
1.2 Что такое проект?
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг
или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и
завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут
или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает
краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту,
услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного
результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет
монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на
социальную, экономическую и экологическую среду, превышающим длительность самого проекта.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в
результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной
уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов
или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой,
обстоятельствами, подрядчиками и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в
соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера
проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе
проекта. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более
тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях
организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько
структурных подразделений организации.
В результате проекта может получиться:
•
продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
•
способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или
дистрибуцию); или
•
результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит
данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо
нового процесса для общества).
Глава 1 − введение
1
1
6
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Примерами проектов могут служить, среди прочего:
•
разработка нового продукта или услуги;
•
осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
•
разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
•
строительство здания или сооружения; или
•
внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
1.3 Что такое управление проектами?
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта
для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью
применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в
5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:
•
инициация;
•
планирование;
•
исполнение;
•
мониторинг и управление;
•
завершение.
В управление проектами, как правило, входит:
•
определение требований;
•
удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных
заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
•
уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
содержание;
○
качество;
○
расписание;
○
бюджет;
○
ресурсы; и
○
риски
○
.
Глава 1 − введение
1
1
7
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер
проекта.
Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой
долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую
возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного
и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено
содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного
бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут
разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту,
может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить
требования в целях достижения успеха проекта.
По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит
через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по
мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана.
Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более
детальном уровне по мере развития проекта.
1.4 связи между управлением проектами, управлением программами и
управлением портфелями
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более
широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1-1 показано, что
стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также
между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты
посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана
организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих
проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких
как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
Глава 1 − введение
1
1
8
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Портфель
высшего
уровня
Портфели
нижних
уровней
Программы
высших
уровней
Программы
нижних
уровней
Проекты
Проекты
Проекты
•
Стратегии и приоритеты
•
Последовательная разработка
•
Общее управление
•
Решения по запрошенным изменениям
•
Влияние изменений в других портфелях,
программах или проектах
•
Стратегии и приоритеты
•
Последовательная разработка
•
Общее управление
•
Решения по запрошенным изменениям
•
Влияние изменений в других
портфелях, программах или проектах
•
Стратегии и приоритеты
•
Последовательная разработка
•
Общее управление
•
Решения по запрошенным изменениям
•
Влияние изменений в других портфелях,
программах или проектах
•
Отчеты об исполнении
•
Запросы на изменения,
влияющие на другие портфели,
программы или проекты
•
Отчеты об исполнении
•
Запросы на изменения,
влияющие на другие портфели,
программы или проекты
•
Отчеты об исполнении
•
Запросы на изменения,
влияющие на другие портфели,
программы или проекты
Программы
высших
уровней
Программы
нижних
уровней
Проекты
Проекты
Рис. 1-1. связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение
срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.
1.4.1 управление портфелями
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного
управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля
не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся
инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций»,
может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли,
энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов.
Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в
одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть
сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по
строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию
инфраструктуры водоснабжения.
Глава 1 − введение
1
1