ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18351
Скачиваний: 63
29
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Функциональный
руководитель
Глава
предприятия
Координация
проекта
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Персонал
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Рис. 2-7. Функциональная организация
Матричные организации, как показано на рис. 2-8 – 2-10, представляют собой сочетание функциональных и
проектных характеристик. Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации,
а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического
менеджера проекта. Сильные матрицы обладают многими характеристиками проектной организации и могут иметь
менеджеров проектов с полной занятостью, имеющих существенные полномочия, а также административный
персонал проекта, занятый полный рабочий день. Хотя сбалансированная матричная организация и признает
необходимость существования менеджера проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его
финансированием. В таблице 2-1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных
организационных структурах.
Глава
предприятия
Координация
проекта
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Функциональный
руководитель
Персонал
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Рис. 2-8. слабая матричная организация
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
30
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Координация
проекта
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Менеджер проекта
Глава
предприятия
Функциональный
руководитель
Персонал
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Рис. 2-9. сбалансированная матричная организация
Руководитель
менеджеров проектов
Staff
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Координация проекта
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Глава
предприятия
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Рис. 2-10. сильная матричная организация
На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация,
показанная на рис. 2-11. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте,
большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а менеджеры проектов имеют большую долю
независимости и полномочий. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы,
называемые отделами, однако данные группы либо отчитываются непосредственно перед менеджером проекта,
либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
31
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Менеджер
проекта
Координация
проекта
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Глава
предприятия
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Рис. 2-11. проектная организация
Функциональный
руководитель
Staff
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Координация проекта A
Координация проекта B
(Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта).
Глава
предприятия
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Руководитель
менеджеров проектов
Рис. 2-12. комбинированная организация
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
32
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях, как показано на рис. 2-12
(комбинированная организация). Например, даже фундаментально функциональная организация может создать
специальную команду проекта для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать
многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной
занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных
процедур и может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности.
2.4.3 активы процессов организации
Активы процессов организации включают все без исключения активы, относящиеся к процессам, во всех
организациях, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для оказания влияния на успех проекта.
Эти активы процесса включают формальные и неформальные планы, правила, процедуры и приказы. Кроме того,
активы процесса включают базы знаний организации, такие как накопленные знания и историческая информация.
Активы процессов организации могут включать выполненные расписания, данные о рисках и данные об
освоенных объемах стоимости. Обновление и дополнение активов процессов организации по мере необходимости
на протяжении проекта, как правило, является обязанностью членов команды проекта. Активы процессов
организации могут быть разбиты на две категории:
.1
процессы и процедуры
Процессы и процедуры организации для проведения работ включают, среди прочего:
•
стандартные процессы организации, такие как стандарты, правила (например, политика
безопасности и охраны здоровья, правила этики и политика управления проектом), стандартные
жизненные циклы продуктов и проектов, а также правила и процедуры контроля качества
(например, проверки технологических процессов, целевые объекты усовершенствования,
контрольные списки и описания типовых процессов для использования в организации);
•
типовые приказы, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения
исполнения;
•
шаблоны (например, описание риска, иерархическая структура работ, сетевая диаграмма проекта
и шаблоны договоров)
;
•
приказы и критерии для подгонки набора стандартных процессов организации с целью
удовлетворения конкретных потребностей проекта;
•
требования организации к обмену информацией (например, имеющаяся конкретная технология
связи, допустимые среды передачи данных, политика сохранения записей и требования по
безопасности);
•
приказы или требования к завершению проекта (например, окончательные проверки проекта,
оценки проекта, подтверждения продуктов и критерии приемки);
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2
33
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ
расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);
•
процедуры управления открытыми вопросами и дефектами, определяющие средства контроля над
открытыми вопросами и дефектами, выявление и разрешение открытых вопросов и дефектов, а
также отслеживание мероприятий
;
•
процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут
модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые
проектные документы, а также порядок одобрения и утверждения любых изменений;
•
процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и
последствия, а также матрицу вероятности и последствий; и
•
процедуры расстановки приоритетов, утверждения и выдачи разрешений на выполнение работ.
.2
корпоративная база знаний
Корпоративная база знаний организации для хранения и извлечения информации включает,
среди прочего:
•
базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным
измерений по процессам и продуктам;
•
файлы проекта (например, содержание, стоимость, сроки, а также базовые планы обеспечения
качества, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы проектов, реестры
рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные последствия рисков);
•
историческая информация и базы накопленных знаний (например, записи и документы проекта,
вся информация и документация по завершению проекта, информация о результатах решений
по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а
также информация о трудоемкости управления рисками);
•
базы данных по управлению открытыми вопросами и дефектами, содержащие сведения о статусе
открытых вопросов и дефектов, информацию об управлении, данные о разрешении открытых
вопросов и дефектов, а также результаты проведенных мероприятий;
•
базы знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии и базовые планы по всем
официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым проектным документам; и
•
финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах,
понесенных затратах, бюджете и любом перерасходе средств по проекту.
Глава 2 − жизненный Цик л пРоекта и оРГанизаЦия
2
2