ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18372
Скачиваний: 63
139
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.2 определение зависимостей
Для определения последовательности операций используются три типа зависимостей:
•
обязательные зависимости.
Обязательные зависимости – это такие зависимости, которые
требуются по контракту или являются неотъемлемым свойством выполняемой работы. Команда проекта
определяет, какие зависимости являются обязательными, во время процесса определения последовательности
операций. Обязательные зависимости часто подразумевают физические ограничения, например в
строительном проекте, где невозможно возвести наземную конструкцию до сооружения фундамента, или
в проекте, связанном с электроникой, где прототип должен быть создан до того, как он будет
протестирован. Обязательные зависимости также иногда называют
«жесткой логикой».
Начало
Конец
Старт-старт + 10
Старт-старт
Финиш-финиш
Финиш-старт + 15
A
B
C
D
E
F
G
J
I
L
K
H
Рис. 6-7. метод предшествования
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
140
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
дискреционные зависимости.
В ходе процесса определения последовательности операций
команда проекта определяет, какие зависимости являются дискреционными. Дискреционные
зависимости иногда также называют «предпочтительной логикой», «преимущественной логикой»
или «мягкой логикой». Дискреционные зависимости устанавливаются на основе передовых методов
организации работ в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта,
где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые
последовательности. Дискреционные зависимости должны быть полностью задокументированы,
так как они могут создавать необоснованные полные временные резервы и могут ограничить
последующие варианты составления расписания. При применении методов быстрого прохода
должен проводиться анализ этих дискреционных зависимостей и рассматриваться необходимость
их модификации или удаления.
•
внешние зависимости.
В ходе процесса определения последовательности операций команда
управления проектом выявляет внешние зависимости. Внешние зависимости – это такие
зависимости, которые включают взаимосвязи между операциями проекта и операциями вне
проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. Например,
в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от
поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах
подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального
подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде.
.3 применение опережений и задержек
Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения
или задержки для точного определения логической взаимосвязи. Использование задержек и
опережений не должно заменять логики расписания. Операции и связанные с ними допущения должны
документироваться.
Опережение допускает ускорение сроков выполнения последующей операции. Например, в проекте
по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше
запланированного завершения дефектной ведомости. Это может быть представлено в виде отношения
«финиш-старт» с 2-недельным опережением.
Задержка устанавливает отсрочку выполнения последующей операции. Например, команда технических
специалистов может приступить к редактированию проекта крупного документа через пятнадцать
дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде отношения «старт-старт» с
15-дневной задержкой.
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
141
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.4 Шаблоны сети
Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм могут облегчить подготовку сетей операций
проекта. Они могут включать в себя как проект в целом, так и его часть. Части сетевой диаграммы
проекта часто называют «подсетями» или «фрагментами». Шаблоны подсетей особенно полезны в тех
случаях, когда проект включает несколько идентичных или почти идентичных результатов, таких как
перекрытия в высотном офисном здании, клинические испытания в проекте по разработке нового
лекарства, модули кодирующих программ в проекте по разработке программного обеспечения или фазу
запуска исследовательского проекта.
6.2.3 определение последовательности операций: выходы
.1 сетевые диаграммы проекта
15
Сетевые диаграммы проекта представляют собой схематическое отображение запланированных
операций проекта и логических взаимосвязей между ними, также называемых «зависимостями». На рис.
6-7 изображена сетевая диаграмма проекта. Сетевая диаграмма проекта может быть составлена вручную
или с помощью программ управления проектами. Она может включать все детали проекта или содержать
только одну или несколько общих операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью,
в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций.
Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в
описательной части.
.2 обновленные версии документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
•
списки операций;
•
параметры операций;
•
Реестр рисков.
6.3 оценка ресурсов операций
Оценка ресурсов операций – это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов,
оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции. См. рис. 6-8 и 6-9. Процесс оценки
ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости (раздел 7.1). Например:
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
142
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами
и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае,
когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных
строительных технологий, наилучшим способом получения знаний о местных строительных нормах и
правилах будет приглашение консультанта.
•
Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами
автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами
приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или
включить в команду проекта представителя производственного сектора.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Список операций
.2 Параметры операций
.3 Ресурсные календари
.4 Факторы среды предприятия
.5 Активы процессов
организации
.1 Экспертная оценка
.2 Анализ альтернатив
.3 Опубликованные оценочные
данные
.4 Оценка «снизу вверх»
.5 Программное обеспечение
для управления проектами
.1 Требования к ресурсам
операций
.2 Иерархическая структура
ресурсов
.3 Обновления документов
проекта
Рис. 6-8. оценка ресурсов операций: входы, инструменты, методы и выходы
•
Активы процессов
организации
•
Факторы среды
предприятия
•
Требования к
ресурсам
операций
6.3
Оценка
ресурсов
операций
6.1
Определение
операций
6.4
Оценка
длительности
операций
6.5
Разработка
расписания
9.1
Разработка плана
управления
человеческими
ресурсами
12.1
Планирование
закупок
Управление сроками проекта
•
Ресурсные
календари
•
Иерархическая
структура
ресурсов
•
Обновления
документов
проекта
•
Список операций
•
Параметры операций
9.2
Набор команды
проекта
12.2
Осуществление
закупок
Предприятие/
организация
Документы
проекта
Рис. 6-9. блок-схема данных при оценке ресурсов операций
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
143
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
6.3.1 оценка ресурсов операций: входы
.1 список операций
Список операций (раздел 6.1.3.1) определяет операции, которым будут нужны ресурсы.
.2 параметры операций
Параметры операций (раздел 6.1.3.2), разработанные в ходе процессов определения операций
и определения последовательности операций, предоставляют основной информационный вход,
используемый при оценке ресурсов, необходимых для каждой операции из списка операций.
.3 Ресурсные календари
Информация о том, какие ресурсы (такие как люди, оборудование и материалы) потенциально
доступны в то время, когда запланированы операции, описанная в разделах 9.2.3.2 и 12.2.3.3,
применяется для оценки использования ресурсов. Ресурсные календари устанавливают, когда и
насколько долго определенные ресурсы проекта будут доступны в ходе проекта. Эта информация
может находиться на уровне операции или проекта. Данное знание включает в себя рассмотрение
таких параметров, как опыт и/или уровень навыков ресурса, а также различных географических мест
нахождения ресурсов и того, когда они могут быть получены.
Смешанный ресурсный календарь включает в себя доступность, способности и навыки человеческих
ресурсов (раздел 9.2). Например, на ранних фазах проектирования пул ресурсов может включать в себя
большое число младших и старших инженеров. Тем не менее, на более поздних фазах того же проекта
пул может быть сокращен до лиц, имеющих достаточные знания о проекте в силу опыта работы на его
предыдущих фазах.
.4 Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов
операций, включают в себя, среди прочего, доступность и навыки ресурсов.
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6