ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18374
Скачиваний: 63
149
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.7 активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности
операций, включают в себя, среди прочего:
•
историческую информацию о длительности;
•
календари проекта;
•
методологию составления расписания;
•
накопленные знания.
6.4.2 оценка длительности операций: инструменты и методы
.1 Экспертная оценка
Экспертные оценки, основанные на исторической информации, могут предоставить информацию об
оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих
подобных проектов. Также экспертные оценки могут быть использованы для определения необходимости
использования различных методов оценок и способов разрешения различий между ними.
.2 оценка по аналогам
Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет,
размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же
параметров или измерений будущего проекта. При оценке длительности данный метод опирается на
фактическую длительность предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки длительности
текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в
зависимости от известных различий в сложности проекта.
Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда
объем детальной информации о проекте ограничен, например на его ранних фазах. При оценке по
аналогам применяется историческая информация и экспертная оценка.
Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но
при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту
или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки. Оценка по аналогам
оказывается наиболее надежной в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только
по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают
необходимым опытом.
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
150
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.3 параметрическая оценка
Параметрическая оценка использует статистические взаимосвязи между историческими данными
и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной
оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.
Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ,
которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство
единицы работы. Например, длительность операции в конструкторском проекте может быть оценена
путем умножения количества чертежей на количество рабочих часов, требуемых для создания одного
чертежа; или длительность прокладки кабеля – путем умножения количества метров кабеля на
количество рабочих часов, необходимых для прокладки одного метра. Например, если назначенный
ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000
метров, будет составлять 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час).
Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и
данных, лежащих в основе модели. Параметрические оценки сроков могут применяться ко всему
проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.
.4 оценки по трем точкам
Точность оценок длительности операций может быть улучшена с помощью рассмотрения
неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из Метода оценки и анализа
программ (PERT). Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки:
•
наиболее вероятная (t
M
).
Длительность операции определяется с учетом предварительного
выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для
выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек.
•
оптимистичная (t
O
).
Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного
сценария развития операции.
•
пессимистичная (t
P
).
Длительность операции основывается на анализе наиболее
неблагоприятного сценария развития операции.
Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (t
E
) длительность операции с помощью
вычисления среднего взвешенного этих трех оценок:
t
E
=
t
O
+ 4t
M
+ t
P
6
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
151
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Оценки длительности, основанные на данном уравнении (или даже на простом среднем
арифметическом этих трех точек), могут дать более высокую точность, а три точки позволяют прояснить
диапазон неопределенности оценок длительности.
.5 анализ резервов
Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые
«временными резервами» или «буферами») в рамках общего расписания проекта для устранения
неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной
длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью
методов количественного анализа.
По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут
быть использованы, сокращены или устранены. Возможные потери должны быть четко определены в
документации по расписанию.
6.4.3 оценка длительности операций: выходы
.1 оценки длительности операций
Оценки длительности операций – это количественные оценки наиболее вероятного числа рабочих
периодов, требуемых для выполнения операций. Оценки длительности не включают в себя какие-либо
задержки, описанные в 6.2.2.3. Оценки длительности операций могут включать и диапазон возможных
значений. Например:
•
Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12
дней (при условии пятидневной рабочей недели).
•
Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %»
означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее
3-х недель.
.2 обновленные версии документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
•
параметры операций;
•
допущения, принятые при оценке длительности операций, такие как уровень навыков и
доступность ресурсов.
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
152
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
6.5 Разработка расписания
Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к
ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов
в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций
проекта. Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Он определяет
запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Разработка расписания может
потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания утвержденного
расписания проекта, способного служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание
исполнения. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по
мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска (см. рис. 6-12
и 6-13).
Для получения более подробной информации относительно составления расписания см. the Practice Standard
for Scheduling [2].
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Список операций
.2 Параметры операций
.3 Сетевые диаграммы проекта
7
.4 Требования к ресурсам
операций
.5 Ресурсные календари
.6 Оценки длительности
операций
.7 Описание содержания
проекта
.8 Факторы среды предприятия
.9 Активы процессов
организации
.1 Анализ сети
.2 Метод критического пути
.3 Метод критической цепи
.4 Выравнивание ресурсов
.5 Анализ сценариев «что если»
.6 Применение опережений и
задержек
.7 Сжатие расписания
.8 Инструмент составления
расписания
.1 Расписание проекта
.2 Базовое расписание
.3 Данные расписания
.4 Обновления документов
проекта
Рис. 6-12. Разработка расписания: входы, инструменты, методы и выходы
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6
153
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Активы процессов
организации
•
Факторы среды
предприятия
6.5
Разработка
расписания
6.2
Определение
последовательности
операций
6.4
Оценка
длительности
операций
6.1
Определение
операций
6.3
Оценка ресурсов
операций
6.6
Управление
расписанием
Управление сроками проекта
•
Ресурсные
календари
•
Описание
содержания проекта
•
Обновления
документов
проекта
•
Оценки длительности
операций
•
Базовое расписание
•
Базовое расписание
•
Расписание
проекта
•
Данные
расписания
•
Требования к ресурсам
операций
•
Список операций
•
Параметры операций
•
Сетевые диаграммы
проекта
9.2
Набор команды
проекта
5.2
Определение
содержания
12.2
Осуществление
закупок
Предприятие/
организация
Документы
проекта
7.1
Оценка стоимости
4.2
Разработка плана
управления
проектом
7.2
Определение
бюджета
12.1
Планирование
закупок
8.1
Планирование
качества
Рис. 6-13. блок-схема данных при разработке расписания
6.5.1 Разработка расписания: входы
.1 список операций
Описан в разделе 6.1.3.1.
.2 параметры операций
Описаны в разделе 6.1.3.2.
.3 сетевые диаграммы проекта
Описаны в разделе 6.2.3.1.
.4 требования к ресурсам операций
Описаны в разделе 6.3.3.1.
Глава 6 − упРавление сРоками пРоекта
6
6