Файл: Американ. стандарт 4-е издание.pdf

154

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

.5   Ресурсные календари

Описаны в разделе 6.3.1.3.

.6   оценки длительности операций

Описаны в разделе 6.4.3.1.

.7   описание содержания проекта

Описание  содержания  проекта  (раздел  5.2.3.1)  содержит  допущения  и  ограничения,  которые  могут 

оказывать влияние на разработку расписания проекта.

.8   Факторы среды предприятия

Факторы  среды  предприятия,  которые  могут  оказывать  влияние  на  процесс  разработки  расписания, 

включают  в  себя,  среди  прочего,  инструмент  составления  расписания,  который  может  быть  использован 

при разработке расписания.

.9   активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки расписания, 

включают в себя, среди прочего:

•

методологию составления расписания и

•

календарь проекта.

6.5.2  Разработка расписания: инструменты и методы

.1   анализ сети

Анализ  сети  представляет  собой  технологию  создания  расписания  проекта.  В  нем  применяются 

разнообразные  аналитические  методы,  такие  как  метод  критического  пути,  метод  критической  цепи, 

анализ  сценариев  «что  если»  и  выравнивание  ресурсов,  позволяющие  рассчитать  даты  раннего  и 

позднего  старта  и  финиша  незавершенных  частей  операций  проекта.  Некоторые  пути  в  сети  могут  иметь 

точки  слияния  или  расхождения,  которые  можно  выявить  и  использовать  в  анализе  сжатия  расписания 

и других видах анализа.

.2   метод критического пути

Метод  критического  пути  позволяет  рассчитать  теоретические  даты  раннего  старта  и  финиша,  а  также 

даты  позднего  старта  и  финиша  для  всех  операций  без  учета  ресурсных  ограничений  путем  проведения 

анализа  прохода  вперед  и  назад  по  сети  проекта.  Полученные  даты  раннего  старта  и  финиша  не 

обязательно  являются  расписанием  проекта;  они  скорее  указывают  периоды  времени,  в  рамках  которых 

могут  быть  запланированы  операции  с  учетом  длительностей  операций,  логических  связей,  опережений, 

задержек и других известных ограничений.

Глава  6  −  упРавление  сРоками  пРоекта

6

6

155

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

На  рассчитанные  ранние  и  поздние  даты  старта  и  финиша  может  влиять  общий  временной  резерв 

операции,  который  позволяет  делать  расписание  гибким  и  может  быть  положительным,  отрицательным 

или  нулевым.  Для  любого  пути  в  сети  гибкость  расписания,  называемая  «полным  временным  резервом», 

измеряется  положительной  разницей  между  ранними  и  поздними  датами.  У  критических  путей  полный 

временной  резерв  либо  нулевой,  либо  отрицательный,  а  запланированные  операции  на  критическом  пути 

называются  «критическими  операциями».  Критический  путь  обычно  характеризуется  нулевым  полным 

временным резервом. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому. Для создания 

путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация 

длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После 

подсчета  полного  временного  резерва  пути  в  сети  также  может  быть  определен  свободный  временной 

резерв  –  период  времени,  на  который  операция  может  быть  отложена,  не  вызывая  задержки  раннего 

старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути.

.3   метод критической цепи

Критическая  цепь  представляет  собой  метод  анализа  сети,  который  изменяет  расписание  проекта 

с  учетом  ограниченности  ресурсов.  Изначально  сетевая  диаграмма  проекта  строится  на  основе  оценок 

длительности,  заданных  зависимостей  и  ограничений.  Затем  рассчитывается  критический  путь.  После 

определения  критического  пути  учитывается  наличие  ресурсов  и  в  результате  определяется  расписание 

с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической 

цепи  добавляет  буферы  длительности  в  виде  операций,  не  предусматривающих  выполнения  работ,  для 

управления  неопределенностью.  Один  из  буферов,  расположенный  в  конце  критической  цепи,  известен 

как  проектный  буфер  и  защищает  статусную  дату  завершения  от  задержек  на  критической  цепи. 

Дополнительные  буферы,  известные  как  «питающие  буферы»,  располагаются  в  каждой  точке,  в  которой 

в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, 

таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера 

должен  учитывать  неопределенность  длительности  цепи  зависимых  операций,  ведущих  к  данному 

буферу.  Как  только  буферные  операции  расписания  определены,  операции  расписания  планируются 

на  максимально  поздние  плановые  даты  старта  и  финиша.  Таким  образом,  вместо  управления 

полным  временным  резервом  сетевых  путей  метод  критической  цепи  концентрируется  на  управлении 
оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.

Глава  6  −  упРавление  сРоками  пРоекта

6

6

156

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

.4   выравнивание ресурсов

Выравнивание  ресурсов  представляет  собой  метод  анализа  сети,  применяемый  для  расписания, 

которое  уже  было  проанализировано  методом  критического  пути.  Выравнивание  ресурсов  может 

быть  использовано,  когда  общие  или  критически  важные  необходимые  ресурсы  доступны  только  в 

определенное  время  или  только  в  ограниченном  количестве,  или  для  поддержания  использования 

ресурсов  на  постоянном  уровне.  Выравнивание  ресурсов  необходимо  при  переназначении  ресурсов, 

например  когда  ресурс  был  назначен  для  выполнения  двух  или  более  операций  в  один  и  тот  же 

период  времени,  когда  совместные  или  критически  важные  необходимые  ресурсы  доступны  только  в 

определенное  время  или  только  в  ограниченном  количестве.  Выравнивание  ресурсов  зачастую  может 

приводить к изменению первоначального критического пути.

.5   анализ сценариев «что если»

Это  анализ  вопроса:  «Что  произойдет,  если  ситуация  будет  развиваться  по  сценарию  ‘Х’?»  В  этом 

случае  выполняется  анализ  сети,  при  котором  с  помощью  модели  расписания  просчитываются 

различные  сценарии  (например,  задержка  поставки  основных  элементов,  увеличение  длительности 

отдельных  инженерных  операций)  или  моделируется  влияние  непредвиденных  внешних  факторов 

(например,  забастовка  или  изменение  процедуры  лицензирования).  Результаты  анализа  «что  если» 

могут  использоваться  для  оценки  выполнимости  расписания  проекта  при  неблагоприятных  условиях  и 

для  составления  резервных  планов  и  планов  реагирования  для  преодоления  или  смягчения  последствий 

неожиданных  ситуаций.  Моделирование  включает  в  себя  расчет  различных  длительностей  проекта  при 

использовании  различных  допущений  о  длительностях  операций.  Наиболее  известен  метод  Монте-Карло 

(раздел 11.4.2.2), в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется 
для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных выходов всего проекта.

.6   применение опережений и задержек

Опережения  и  задержки  (раздел  6.2.2.3)  –  это  уточнения,  вносимые  во  время  анализа  сети  для 

разработки жизнеспособного расписания.

.7   сжатие расписания

Сжатие  расписания  сокращает  длительность  проекта  без  изменения  содержания  проекта,  временных 

ограничений,  статусных  дат  или  иных  целевых  параметров  расписания.  Методы  сжатия  расписания 

включают в себя:

•

сжатие.

Метод  сжатия  расписания,  в  котором  анализируются  компромиссы  между  стоимостью 

и  расписанием,  чтобы  определить,  каким  образом  возможно  максимально  сжать  сроки  при 

минимальных  затратах.  Примеры  сжатия  могут  включать  одобрение  сверхурочной  работы, 

использование  дополнительных  ресурсов  или  плату  за  ускорение  поставки  для  операций  на 

критическом  пути.  Сжатие  эффективно  только  для  тех  операций,  где  дополнительные  ресурсы 

способны сократить длительность. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и 

может привести к увеличению рисков и/или стоимости.

Глава  6  −  упРавление  сРоками  пРоекта

6

6

157

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

•

быстрый проход.

При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые 

последовательно, выполняются параллельно. Примером является строительство фундамента здания 

до  подготовки  всех  архитектурных  чертежей.  Быстрый  проход  может  привести  к  доработкам 

и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут 
накладываться одна на другую для сокращения длительности.

.8   инструмент составления расписания

Автоматические  инструменты  составления  расписания  облегчают  процесс  составления  расписания, 

генерируя  даты  старта  и  финиша  на  основе  информации  об  операциях,  сетевых  диаграммах,  ресурсах  и 

длительностях  операций.  Инструмент  составления  расписания  может  использоваться  вместе  с  другими 
программными средствами для управления проектами или неавтоматическими методами.

6.5.3   Разработка расписания: выходы

.1   Расписание проекта

Расписание  проекта  содержит,  по  меньшей  мере,  плановую  дату  старта  и  плановую  дату  финиша  для 

каждой  операции.  Если  планирование  ресурсов  проводится  на  ранней  стадии,  расписание  проекта  будет 

оставаться предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат начала и 

завершения.  Обычно  этот  процесс  происходит  не  позднее,  чем  будет  разработан  план  управления  проектом 

(раздел  4.2.3.1).  Может  быть  также  разработано  директивное  расписание  проекта  с  определенными 

статусными  датами  старта  и  финиша  для  каждой  операции.  Расписание  проекта  может  быть  представлено 

в  обобщенном  виде,  иногда  называемом  «укрупненным  расписанием»  или  «расписанием  контрольных 

событий», или же в подробном виде. Хотя расписание проекта может быть представлено в форме таблицы, 
чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов:

•

диаграммы  контрольных  событий.

Данные  диаграммы  аналогичны  ленточным  диаграммам, 

но  показывают  только  запланированные  даты  начала  или  завершения  получения  основных 

результатов и ключевые внешние события. Пример части диаграммы контрольных событий 
приведен на рис. 6-14.

•

ленточные  диаграммы.

Данные  диаграммы,  в  которых  полоски  представляют  операции, 

показывают  даты  начала  и  завершения  операций  и  их  ожидаемые  длительности.  Ленточные 

диаграммы  сравнительно  легко  читаются  и  часто  используются  для  представления  информации 

высшему  руководству  организаций.  Для  контроля  и  обмена  управленческой  информацией 

используются и отображаются в ленточных диаграммах укрупненные суммарные операции, иногда 

называемые  агрегированными  операциями  или  гамаками

9

,  длящиеся  между  контрольными 

событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов. Примером может служить 
часть укрупненного расписания, показанного на рис. 6-14 в структурированном формате ИСР.

•

сетевые  диаграммы  проекта.

Данные  диаграммы,  содержащие  информацию  о  датах 

операций,  обычно  показывают  как  логику  сети  проекта,  так  и  операции  критического  пути  проекта.  Эти 

диаграммы  могут  быть  представлены  в  формате  диаграммы  «операции  в  узлах»,  как  показано  на  рис.  6-7, 

или  в  формате  сетевой  диаграммы,  привязанной  к  временной  шкале,  которая  иногда  называется  «логической 

ленточной  диаграммой»,  как  показано  для  детального  расписания  на  рис.  6-14.  Этот  пример  также 

показывает способ планирования каждого пакета 

работ в виде ряда связанных операций.

Глава  6  −  упРавление  сРоками  пРоекта

6

6

158

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

Временные рамки расписания проекта

Период 5

Период 1

Период 2

Период 3

Идентификатор

операции

1.1.MB

Период 4

Календарные

единицы

Календарные

единицы

Календарные

единицы

Описание операции

Временные рамки расписания проекта

Период 1

Период 2

Период 3

Идентификатор

операции

1.1.MB

Период 4

Описание операции

1.1.1.M1

1.1.2.M1

1.1.MF

Временные рамки расписания проекта

Период 5

Период 1

Период 2

Период 3

Идентификатор

операции

1.1

Период 4

Описание операции

1.1.1

1.1.2

1.1.3

Расписание контрольных событий

Статусная дата

Общее расписание

Статусная дата

Детальное расписание с логическими взаимосвязями

1.1.1.M1

1.1.1

1.1.1.D

1.1.1.B

1.1.1.T

Создание результата Z для нового

продукта - Начало

Элемент 1 - Завершение

Элемент 2 - Завершение

Создание результата Z для нового

продукта - Завершение

Создание результата Z для нового

продукта - Начало

Пакет работ 1 - Разработка элемента 1

Пакет работ 2 - Разработка элемента 2

Пакет работ 3 - Разработка элементов

Создание результата Z для нового продукта

Пакет работ 1 - Разработка элемента 1

Пакет работ 2 - Разработка элемента 2

Пакет работ 3 - Интеграция элементов

Проектирование элемента 1

Создание элемента 1

Тестирование элемента 1

Элемент 1 - Завершение

Проектирование элемента 2

Создание элемента 2

Тестирование элемента 2

Элемент 2 - Завершение

Создание результата Z для нового

продукта - Завершение

Интеграция элементов 1 и 2

Тестирование интегрированного

продукта Z

Поставка продукта Z

1.1.2.M1

1.1.2

1.1.2.D

1.1.2.B

1.1.2.T

1.1.MF

1.1.3

1.1.3.G

1.1.3.T

1.1.3.P

Статусная дата

SS

FS

0

0

0

0

0

67

20

33

120

67

53
53

14

0

53

14

28

11

0

53

14

32

7

0

Рис. 6-14. Расписание проекта – графические примеры

Глава  6  −  упРавление  сРоками  пРоекта

6

6