ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18389
Скачиваний: 63
219
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
9.1.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы
.1
требования к ресурсам операций
Для определения потребностей проекта в персонале при планировании человеческих ресурсов
используются требования к ресурсам операций (раздел 6.3.3.1). Предварительные требования к
необходимому для команды проекта персоналу и уровню его квалификации последовательно
прорабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами.
.2
Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия (раздел 1.8), которые могут оказывать влияние на процесс разработки
плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:
•
организационную культуру и структуру;
•
существующие человеческие ресурсы;
•
правила управления персоналом; и
•
ситуацию на рынке.
.3
активы процессов организации
Активы процессов организации (раздел 2.4.3), которые могут оказывать влияние на процесс
разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:
•
стандартные процессы и нормы организации, а также описания типовых ролей;
•
шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций; и
•
историческую информацию по организационным структурам, которые оказались эффективными в
предыдущих проектах.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
220
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
9.1.2 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы
.1
организационные диаграммы и должностные инструкции
Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды.
Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 9-4): иерархический, матричный и текстовый
форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах управления
проектом (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того,
какой метод используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен
один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу
ответственности.
Матрица
ответственности
Роль
Сферы ответственности
Полномочия
Менеджер проекта
Иерархическая организационная
диаграмма
Матричные диаграммы
ответственности
Текстовый
формат
Рис. 9-4. Форматы определения ролей и ответственности
• иерархические диаграммы. Для отображения должностей и взаимоотношений сверху вниз
в графическом формате можно использовать структуру обычной организационной диаграммы.
Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня
является иерархическая структура работ (ИСР), основное назначение которой заключается в
разделении результатов проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) похожа на
ИСР, но организована не по результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой
подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список
операций проекта или пакета работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может
узнать обо всех своих обязанностях по проекту (например, отдел информационных технологий
или отдел закупок), изучив свою часть организационной структуры. Иерархическая структура
ресурсов – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для
разделения проекта по типам ресурсов. Например, иерархическая структура ресурсов может
отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна,
несмотря на то, что они разбросаны по разным ответвлениям ОС и ИСР. Иерархическая структура
ресурсов может быть полезна при контроле стоимости проекта и может использоваться согласно
системе бухгалтерского учета, действующей в организации. Она также может содержать другие
категории ресурсов, помимо человеческих.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
221
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
матричные диаграммы.
Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей
между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах МО
могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять,
какая группа или подразделение команды отвечает за какой элемент в ИСР, в то время как
МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и
уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все
операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении
одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение ответственностью за
выполнение одного задания только одного человека во избежание различных несоответствий. На
рис. 9-5 изображена матрица ответственности, называемая матрицей RACI (Отвечает - Утверждает
- Консультирует - Информируется). В левой колонке в виде операций образец диаграммы
показывает работу, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны
как отдельные исполнители или группы лиц. Матрица RACI является лишь одним из типов МО;
менеджер проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или
«ресурс» и пр., в зависимости от особенностей проекта. Матрица RACI особенно важна, когда
команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и
ожидания.
Матрица RACI
Лицо
Операция
Определение
Проектирование
Разработка
Испытания
Анна
Бен
Карлос
Дина
Эд
У
И
К
О = Отвечает, У = Утверждает, К = Консультирует, И = Информируется
К
К
К
У
У
У
И
И
И
И
И
И
О
О
О
О
И
Рис. 9-5. матрица ответственности (мо) с использованием формата RACI
•
текстовые форматы.
Для описания распределения ответственности, при котором нужны
подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в
краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия, компетенция и
квалификация. Такие документы называют по-разному, например «должностные инструкции» или
«форма роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих
проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с
использованием накопленных в ходе проекта знаний.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
222
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
другие разделы плана управления проектом. Перечень и описание некоторых обязанностей,
относящихся к управлению проектом, приводятся в других разделах плана управления
проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, отвечающие за риски, в плане
управления коммуникациями содержится список членов команды, отвечающих за действия
по коммуникациям, а в плане управления качеством перечислены лица, ответственные за
выполнение действий по обеспечению и контролю качества.
.2
налаживание связей
Налаживание связей – это формальное и неформальное взаимодействие с другими лицами в
организации, отрасли или в профессиональной среде. Это конструктивный способ понять политические
и межличностные факторы, способные оказать влияние на эффективность различных вариантов
управления обеспечением проекта персоналом. Действия по налаживанию связей в области
человеческих ресурсов могут включать в себя активную переписку, встречи за обедом, неформальные
беседы, включая встречи и различные мероприятия, торговые конференции и симпозиумы.
Налаживание связей может быть полезным методом в начале проекта. Также налаживание связей
может быть эффективным способом расширить профессиональные навыки управления проектом в
ходе реализации проекта и после его окончания.
.3
теория организации
Теория организации раскрывает поведение людей, команды и подразделений организации.
Эффективное использование данной информации позволяет сократить время, стоимость или
трудоемкость, необходимые для создания выходов планирования человеческих ресурсов, и повысить
вероятность того, что данное планирование будет эффективным. Важно понимать, что в различных
организационных структурах индивидуальные реакции и производительность, а также характеристики
межличностных отношений будут отличаться.
9.1.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы
.1
план управления человеческими ресурсами
План управления человеческими ресурсами, являющийся частью плана управления проектом,
предоставляет рекомендации о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения
человеческих ресурсов проекта. План управления человеческими ресурсами должен включать в себя,
среди прочего:
•
Роли и сферы ответственности. При перечислении ролей и сфер ответственности,
необходимых для выполнения проекта, необходимо учитывать следующее:
○ Роль. Обозначение части проекта, ответственность за выполнение которой несет определенное
лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать инженера-строителя, чиновника
службы подготовки судебных заседаний, бизнес-аналитика и координатора проведения
испытаний. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности и границ
должно документально оформляться.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
223
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
○
Полномочия
.
Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать
действия или результаты. Примерами решений, для принятия которых требуются ясные
и четкие полномочия, являются выбор способа выполнения операции, приемка качества
и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды работают наиболее
эффективно, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их ответственности.
o
Ответственность.
Работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения
операций проекта.
o
Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены
команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может
оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо предпринять
предупреждающие действия, например провести обучение, нанять квалифицированных
специалистов или внести в расписание или содержание проекта соответствующие изменения.
•
организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта – это
графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее
членами. В зависимости от требований проекта она может быть официальной или неофициальной,
подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды
спасателей, состоящей из 3000 человек, будет значительно более подробной, чем организационная
диаграмма внутреннего проекта с командой в 20 человек.
•
план управления обеспечением проекта персоналом. План управления обеспечением
проекта персоналом является частью плана управления человеческими ресурсами в рамках плана
управления проектом и содержит описание порядка и указание сроков выполнения требований к
обеспечению человеческими ресурсами. В зависимости от требований проекта план управления
обеспечением проекта персоналом может быть официальным или неофициальным, подробным
или обобщенным. Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды
проекта этот план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане
управления обеспечением проекта персоналом, различается в зависимости от прикладной области
и масштаба проекта, но в любом случае должны быть отражены следующие моменты:
○
Набор персонала
.
При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов.
Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации, или они будут
набираться извне на контрактной основе? Будут ли члены команды работать в одном месте, или
они могут работать удаленно? Какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний
(квалификации), необходимых для проекта? Насколько отдел по работе с персоналом и
функциональные менеджеры смогут помочь команде управления проектом?
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9