ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18390
Скачиваний: 63
224
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
○
Ресурсные календари
.
В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются
сроки задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, а
также указывается время начала мероприятий по набору (например, найма персонала). Одним
из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма
ресурса. На этой столбчатой диаграмме отображается количество часов, которое лицу, отделу
или всей команде проекта придется работать каждую неделю или месяц на протяжении всего
проекта. Диаграмма может содержать горизонтальную линию, отражающую максимальное
количество часов, рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы
выходят за пределы максимального количества часов, то в этом случае необходимо
применить стратегию выравнивания ресурсов (например, выделить дополнительные ресурсы
или расширить временные рамки расписания). На рис. 9-6 приведен пример гистограммы
ресурса.
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1
8
15 22
Человеко-часы для
ст
арших конс
тр
ук
то
ро
в
40
Рис. 9-6. пример гистограммы ресурсов
○
План высвобождения персонала
.
Определение метода и времени освобождения членов
команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и для
членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то при этом
исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и
таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат улучшается, если плавный
переход к новым проектам уже спланирован заранее. План высвобождения персонала также
может сократить риски в области человеческих ресурсов, которые могут возникнуть в ходе
реализации или по окончании проекта.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
225
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
○
Потребности в обучении
.
Если существуют опасения, что квалификация членов команды,
назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках проекта
следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут быть также предусмотрены
программы обучения членов команды, которые приведут к получению ими сертификаций,
которые способствуют успешному выполнению проекта.
○
Признание заслуг и вознаграждение
.
Четкие критерии и спланированная система
вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей, занятых
в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были эффективными, они должны
основываться на действиях и показателях производительности, подконтрольных данному лицу.
Например, члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат,
только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих
на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения гарантирует, что о
поощрении не забудут. Распределение поощрений и вознаграждений является частью процесса
развития команды проекта (раздел 9.3).
○
Соответствие нормам
.
План управления обеспечением проекта персоналом может
предусматривать стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим
государственным нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим
установленным нормам в отношении человеческих ресурсов.
○
Безопасность
.
В план управления обеспечением проекта персоналом, а также в реестр рисков
могут включаться нормы и правила по защите членов команды от несчастных случаев.
9.2 набор команды проекта
Набор команды проекта – это процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды,
необходимой для выполнения заданий по проекту. См. рис. 9-7 и 9-8. Команда управления проектом может
иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные
трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или
внешние отношения подотчетности или различные другие причины. В процессе набора команды проекта важно
рассматривать следующие факторы:
•
Менеджер проекта или команда управления проектом должны проводить эффективные переговоры с
теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми
человеческими ресурсами, и оказывать влияние на них.
•
Неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта может значительно повлиять
на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Это может уменьшить
вероятность успеха проекта и в конечном итоге привести к его отмене.
•
Если человеческие ресурсы недоступны из-за ограничений, экономических факторов, или в силу их
более ранних назначений на другие проекты, от менеджера проекта или команды управления проектом
может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь более
низкий уровень квалификации, при условии, что это не нарушит правовые, нормативные, обязательные
или иные особые требования.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
226
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Данные факторы должны рассматриваться и учитываться на стадиях планирования проекта. Менеджер
проекта или команда управления проектом должны отражать влияние недоступности необходимых человеческих
ресурсов в расписании, бюджете, планах управления рисками и качеством проекта, планах обучения и других
планах управления проектом, при необходимости.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1
План управления проектом
.
2
Факторы среды предприятия
.3
Активы процессов
организации
.1
Предварительное
назначение
.2
Переговоры
.3
Набор персонала
.4
Виртуальные команды
.1
Назначения персонала
проекта
.2
Ресурсные календари
.3
Обновления плана
управления проектом
Рис. 9-7. набор команды проекта: входы, инструменты, методы и выходы
•
Обновления плана
управления проектом
•
Ресурсные
календари
6.3
Оценка ресурсов
операций
4.2
Разработка плана
управления
проектом
6.4
Оценка
длительности
операций
6.5
Разработка
расписания
7.2
Определение
бюджета
9.2
Набор команды
проекта
9.4
Управление
командой проекта
9.3
Развитие команды
проекта
•
Назначения персонала
проекта
•
Активы процессов
организации
•
Факторы среды
предприятия
Предприятие/
организация
Управление человеческими
ресурсами проекта
•
План
управления
человеческими
ресурсами
Рис. 9-8. блок-схема данных при наборе команды проекта
9.2.1 набор команды проекта: входы
.1
план управления проектом
План управления проектом, описанный в разделе 4.2.3.1, содержит план управления человеческими
ресурсами, в котором имеется информация, используемая для предоставления указаний о порядке
определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов с проекта. Данная
информация включает в себя:
•
роли и сферы ответственности, определяющие должности, навыки и уровень квалификации,
требуемые для проекта;
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
227
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
организационные диаграммы проекта, указывающие количество людей, необходимое для проекта;
и
•
план управления обеспечением проекта персоналом, указывающий периоды времени, в течение
которых необходим каждый член команды проекта, и прочую информацию, представляющую
важность при наборе команды проекта.
.2
Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс набора команды
проекта, включают в себя, среди прочего:
•
существующую информацию о человеческих ресурсах, включая сведения о доступности,
уровне квалификации, опыте работы, заинтересованности в работе над проектом и о стоимости
человеческих ресурсов;
•
правила управления персоналом, например те, которые влияют на привлечение кадров
из сторонних организаций (аутсорсинг);
•
организационную структуру, описанную в разделе
2.4.2; и
•
одно или несколько местоположений.
.3 активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут влиять на процесс набора команды проекта,
включают в себя, среди прочего, стандартные правила, процессы и процедуры организации.
9.2.2 набор команды проекта: инструменты и методы
.1 предварительное назначение
В некоторых случаях члены команды известны заранее, то есть они предварительно назначены на
проект. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным лицам
было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний определенных лиц или
если назначение определенных лиц на определенные должности предусмотрено уставом проекта.
.2 переговоры
Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. Например, у команды
управления проектом может возникнуть необходимость проведения переговоров с:
•
функциональными руководителями, чтобы гарантировать обеспечение проекта соответствующим
штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени, и чтобы члены команды
проекта могли или имели полномочия работать над проектом до полного выполнения своих
обязанностей;
•
другими командами управления проектами внутри исполняющей организации, чтобы надлежащим
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
228
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
внешними организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками и т. д. в отношении
подходящих, дефицитных, специализированных, квалифицированных, сертифицированных
и прочих человеческих ресурсов определенного типа. Особое внимание должно уделяться
необходимости учета правил, практик, процессов, руководящих указаний, правовых и других
подобных критериев проведения переговоров с внешними организациями.
Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика
организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о назначении
персонала. Например, функциональный руководитель обязательно взвесит все за и против
конкурирующих проектов, прежде чем принять решение о назначении на определенный проект
незаурядных исполнителей, которых хотят получить несколько команд.
.3 набор персонала
Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов,
то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме
консультантов или передаче части работ сторонним организациям на условиях субподряда.
.4 виртуальные команды
Формирование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов
команды проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей
целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими
или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным
средствам коммуникации, например электронная почта, аудио-, видео- и интернет-конференции, а
также совещания через Интернет. Формат виртуальной команды предоставляет возможность:
•
формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных
регионах;
•
использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в
другом географическом регионе;
•
привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;
•
формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или часы;
•
включать в команду людей с ограниченной подвижностью и инвалидов; и
•
браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможной
из-за высоких командировочных расходов.
При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование
коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий
участников, обеспечения коммуникаций, разработки правил разрешения конфликтов, вовлечения
сотрудников в процесс принятия решений и распределения поощрений за участие в общем успехе
проекта.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9