ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18392
Скачиваний: 63
234
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.5 совместное расположение
Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных
членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде.
Совместное расположение может предусматриваться на определенное время (например, на период
времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время всего проекта. Стратегия
совместного расположения предполагает наличие комнаты для совещаний команды, место для
размещения расписаний и другие приспособления, способствующие взаимному общению и укреплению
чувства коллективизма. Хотя совместное расположение считается полезной стратегией, иногда
виртуальных команд избежать невозможно.
.6 признание заслуг и вознаграждение
Частью процесса развития команды является признание заслуг и поощрение желаемого поведения
членов команды. Первоначальные планы порядка поощрения разрабатываются в рамках процесса
разработки плана управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное
вознаграждение, назначенное любому лицу, будет эффективно только в том случае, если оно
удовлетворяет потребность, представляющую ценность для данного лица. Решения о вознаграждении
принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании
результатов оценки эффективности исполнения проекта (раздел 9.4.2.2). При определении поощрений
и вознаграждений следует учитывать культурные различия. Например, в культуре, которая поощряет
индивидуализм, бывает сложно разработать подходящие командные вознаграждения.
Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать
сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено и отмечено; а
сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Однако не стоит
наказывать членов команды за плохое планирование и, соответственно, нереалистичные ожидания,
навязанные высшим руководством. Вознаграждение по принципу «один выиграл – все остальные
проиграли», которое предназначается только некоторым членам команды проекта (например,
звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды. Вознаграждение за
достижения, которые по силам любому члену группы (например, за своевременную сдачу отчетов
о текущем состоянии), как правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов
команды.
Персонал мотивирован, если сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, а это можно
продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются большинством
как наиболее материальный аспект системы поощрения, но и другие, нематериальные награды
также эффективны. Большинство членов команды проекта мотивируются возможностью развиваться,
совершенствоваться и применять свои профессиональные навыки для достижения новых карьерных
высот. Публичное поощрение высокой производительности труда создает положительный подъем
духа. Хорошей стратегией для менеджеров проектов является признание заслуг команды на всем
протяжении проекта, а не только после его завершения.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
235
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
9.3.3 Развитие команды проекта: выходы
.1 оценки эффективности работы команды
После того, как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление
команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать официальные и
неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия
по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь
способствует достижению целей проекта. Критерии оценки производительности труда команды должны
определяться всеми соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития
команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с контрактами или коллективными
трудовыми договорами.
Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах благоприятного результата
в соответствии с согласованными целями проекта, исполнением расписания проекта (выполнено
вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные
команды характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и результат. Кроме того,
они демонстрируют особые рабочие и человеческие качества, которые представляют собой косвенные
показатели эффективности исполнения проекта.
Для оценки эффективности команды могут использоваться следующие показатели:
•
повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные
задания;
•
развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;
•
сокращение текучести кадров; и
•
повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией
и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта.
В результате проведения оценки общей эффективности командной работы команда управления проектом
может выявить необходимость проведения специального обучения, инструктирования, наставничества,
помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее работы. При этом также
определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений,
выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть
соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. Это особенно
важно, когда члены команды состоят в профсоюзе, являются сторонами по коллективному договору, связаны
условиями выполнения контракта или находятся в
других подобных ситуациях.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
236
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.2 обновления факторов среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут быть обновлены в результате процесса развития
команды проекта, включают в себя, среди прочего, элементы системы управления персоналом, в том
числе обновления документов об обучении и результатах оценки навыков сотрудников.
9.4 управление командой проекта
Управление командой проекта включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной
связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта. См. рис.
9-11 и 9-12. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает
проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды. Результатами управления командой проекта
являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем,
предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в
базу данных организации.
Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной
работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной команды. Управление
командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки
общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и осуществления руководства. Менеджеры
проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за
высокую эффективность работы.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1
Назначения персонала
проекта
.2
План управления проектом
.3
Оценка эффективности
работы команды
.4
Отчеты об исполнении
.5
Активы процессов
организации
.1
Наблюдение и обсуждение
.2
Оценка эффективности
исполнения проекта
.3
Урегулирование конфликтов
.4
Журнал регистрации
проблем
.5
Навыки межличностных
отношений
.1
Обновления факторов среды
предприятия
.2
Обновления активов
процессов организации
.3
Запросы на изменение
.4
Обновления плана
управления проектом
Рис. 9-11. управление командой проекта: входы, инструменты, методы и выходы
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
237
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Запросы на
изменение
• Project management
plan updates
•
Активы процессов организации
•
Обновления активов процессов
организации
•
Обновления факторов среды
предприятия
•
Отчеты об
исполнении
•
Оценка эффективности
работы команды
•
Назначения
персонала
проекта
9.4
Управление
командой
проекта
10.5
Подготовка
отчетов об
исполнении
4.2
Разработка плана
управления
проектом
4.5
Осуществление
общего
управления
изменениями
9.3
Развитие
команды
проекта
Предприятие/
организация
9.2
Набор команды
проекта
Управление человеческими
ресурсами проекта
•
Обновления плана
управления проектом
•
План управления
человеческими
ресурсами
Рис. 9-12. блок-схема данных при управлении командой проекта
9.4.1 управление командой проекта: входы
.1 назначение персонала проекта
В результате назначения персонала проекта (раздел 9.2.3.1) разрабатывается документация,
включающая список членов команды проекта.
.2 план управления проектом
План управления проектом, описанный в разделе 4.2.3.1, содержит план управления человеческими
ресурсами (раздел 9.1.3.1). План управления человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего:
•
роли и сферы ответственности;
•
организацию проекта; и
•
план управления обеспечением проекта персоналом.
.3 оценка эффективности работы команды
Команда управления проектом дает официальную и неофициальную оценку эффективности работы
команды проекта. На основании регулярных оценок эффективности работы команды проекта могут
выполняться действия по решению проблем, улучшению коммуникаций между членами команды,
разрешению конфликтных ситуаций и укреплению взаимодействия среди членов команды.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9
238
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.4 отчеты об исполнении
Отчеты об исполнении (раздел 10.5.3.1) дают информацию о соответствии текущего статуса проекта
прогнозам его исполнения. Управление командой проекта предусматривает отслеживание результатов
выполнения проекта в следующих областях: управление расписанием, управление стоимостью, контроль
качества и подтверждение содержания. Информация, содержащаяся в отчетах об исполнении вместе с
прогнозами, помогает в определении будущих требований к человеческим ресурсам, создании системы
признания заслуг и поощрений и обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.
.5 активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления командой
проекта, включают в себя, среди прочего:
•
похвальные грамоты;
•
информационные бюллетени;
•
веб-сайты;
•
систему премирования;
•
одежду с корпоративной символикой; и
•
прочие инструменты поощрения организации.
9.4.2 управление командой проекта: инструменты и методы
.1 наблюдение и обсуждение
Наблюдение и обсуждение используются для того, чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и
настроений, царящих среди членов команды проекта. Команда управления проектом следит за такими
показателями, как прогресс в создании результатов проекта, достижения, которыми члены команды
могут гордиться, и проблемы, вызванные межличностными противоречиями.
.2 оценка эффективности исполнения проекта
Целями проведения оценки эффективности исполнения на протяжении проекта являются уточнение
распределения ролей и ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды,
обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработку индивидуальных планов обучения и
постановку конкретных целей на будущие периоды времени.
Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности исполнения проекта
зависит от длительности проекта, его сложности, норм организации, положений трудовых контрактов,
заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения.
Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта
9
9