Файл: Американ. стандарт 4-е издание.pdf

Скачать файл (5,26Мб)

Заказать решение

ВУЗ: Алтайский Государственный Университет

Категория: Учебное пособие

Дисциплина: Управление проектами

Добавлен: 29.10.2018

Просмотров: 18393

Скачиваний: 63

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

239

.3 урегулирование конфликтов

В условиях проекта конфликты неизбежны. Источниками конфликтов могут стать дефицит ресурсов,

расстановка приоритетов при составлении расписания или личные стили работы. Наличие принятых в

команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, например планирование

коммуникаций и определение ролей, способствует снижению количества возникающих конфликтов.

Успешное урегулирование конфликтов приводит к более высокой производительности и

положительным рабочим взаимоотношениям. При правильном управлении наличие разных мнений

по каким-либо вопросам является положительным фактором, способствующим творческому подходу

к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений становится

отрицательным фактором, то члены команды проекта должны сами постараться решить свои

конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие

в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт

стороны. Конфликт следует урегулировать на ранней стадии и, как правило, конфиденциально,

напрямую и при сотрудничестве обеих сторон. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то

для его решения могут быть использованы формальные процедуры, включая меры дисциплинарного

воздействия.

При урегулировании конфликта в условиях команды менеджеры проектов должны учитывать

следующие характеристики конфликта и процесса его урегулирования:

•

конфликт естественен и приводит к поиску альтернатив;

•

конфликт является общей проблемой;

•

открытость помогает разрешить конфликт;

•

при разрешении конфликта необходимо ориентироваться на проблемы, а не на личности; и

•

при разрешении конфликта необходимо ориентироваться на настоящее, а не на прошлое.

Успех менеджеров проектов в управлении своими командами проектов зачастую во многом зависит

от их способности разрешать конфликты. У различных менеджеров проектов могут быть различные стили
разрешения конфликтов. Факторы, влияющие на методы разрешения конфликтов, включают в себя:

•

сравнительную важность и напряженность конфликта;

•

ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта;

•

должности, занимаемые участниками конфликта; и

•

мотивацию к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта

240

Существует шесть основных методов, используемых для разрешения конфликтов. Поскольку каждый

из них имеет свое собственное предназначение и применение, методы приведены в неопределенном
порядке:

•

уход/избежание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации.

•

сглаживание/примирение. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей

противоречий.

•

компромисс. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для

всех сторон.

•

принуждение. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других; возможны только решения

«один выиграл – все проиграли».

•

сотрудничество. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив;

приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами.

•

конфронтация/решение проблем. Конфликт расценивается как проблема, которую необходимо

решить путем исследования альтернатив; требуются отношения в виде взаимных уступок и
открытый диалог.

.4 журнал регистрации проблем

При управлении командой проекта возникают проблемы. В журнале регистрации проблем в

письменной форме указываются конкретные лица, в обязанности которых входит решение конкретных

проблем к определенному сроку. При решении проблем устраняются препятствия, которые могут
мешать команде в достижении ее целей.

.5 навыки межличностных отношений

Для анализа ситуаций и соответствующего взаимодействия с членами команды менеджеры

проектов используют комбинацию технических, социальных навыков. Использование соответствующих

навыков межличностных отношений помогает менеджерам проектов извлекать выгоду из сильных

сторон всех членов команды.

Существует обширный свод знаний по навыкам межличностных отношений, который может

быть использован как в работах по проекту, так и в работах за его рамками. Данный свод знаний

слишком обширен для того, чтобы его можно было осветить в данной публикации. В приложении G

содержится описание некоторых наиболее важных навыков межличностных отношений, используемых

для управления проектом. Некоторые из навыков межличностных отношений, которыми менеджеры
проектов пользуются наиболее часто, коротко описаны ниже.

•

лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех

фазах жизненного цикла проекта. Особенно важно передавать членам команды общее видение

проекта и вдохновлять их на достижение высокой эффективности работы.

•

влияние. Поскольку менеджеры проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми

полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не обладают

таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны

проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния

включают в себя:

Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта

241

○

способность убедительно и четко излагать точку зрения и свою позицию по каким-либо

вопросам;

○

высокий уровень навыков активного и эффективного выслушивания;

○

рассмотрение различных перспектив в любой ситуации; и

○

сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и

достижения соглашений при сохранении взаимного доверия.

•

Эффективное принятие решений. Эффективное принятие решений подразумевает способность

проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом.
Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

○

необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь;

○

необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

○

необходимо изучать факторы среды;

○

необходимо развивать личностные качества членов команды;

○

необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; и

○

необходимо управлять возможностями и рисками.

9.4.3 управление командой проекта: выходы

.1 обновления факторов среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут потребовать обновлений в результате процесса

управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

•

вход для оценки эффективности работы организации; и

•

обновления информации о навыках персонала.

.2 обновления активов процессов организации

Активы процессов организации, которые могут потребовать обновлений в результате процесса

управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

•

документацию по исторической информации и накопленным знаниям;

•

шаблоны; и

•

стандартные процессы организации.

Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта

242

.3 запросы на изменение

Изменения в назначениях персонала, как вследствие выбора, так и в силу непредвиденных

обстоятельств, могут повлиять на остальную часть плана управления проектом. Если проблемы,

вызванные назначениями персонала, срывают план управления проектом (например, требуется

продление сроков или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменение, который

будет рассмотрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями. Примерами

изменения в назначениях персонала могут являться поручение сотрудникам других задач, передача

части работ сторонним организациям и замена ушедших членов команды новыми сотрудниками.

Предупреждающими действиями являются те действия, которые разрабатываются для снижения

вероятности и/или воздействия проблем до их возникновения. К таким мероприятиям могут

относиться обучение выполнению смежных функций, целью которых является снижение числа проблем,

возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды проекта, и дополнительное разъяснение
отдельных ролей для обеспечения выполнения всех необходимых обязанностей.

.4 обновления плана управления проектом

Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди

прочего, план управления обеспечением проекта персоналом.

Глава 9 − упРавление ЧеловеЧескими Рес уРсами пРоекта

243

Глава 10

упРавление коммуникаЦиями пРоекта

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания,

сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, использования информации проекта.

Менеджеры проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды

и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на

всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации являются

мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные

культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в

отношении выполнения или результата проекта.

На рис. 10-1 представлена общая схема процессов управления коммуникациями проекта, которые включают в

себя следующее:

10.1 определение заинтересованных сторон проекта

—

процесс выявления всех людей или

организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой
информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.

10.2 планирование коммуникаций

—

процесс выявления потребностей заинтересованных сторон

проекта в информации и определения подхода к коммуникациям.

10.3 Распространение информации

—

процесс предоставления значимой информации заинтересованным

сторонам проекта в соответствии с планом.

10.4 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта

—

процесс общения и работы

с заинтересованными сторонами проекта с целью удовлетворения их потребностей и решения