ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18397
Скачиваний: 63
249
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Шаг 2:
Определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать
каждая из заинтересованных сторон проекта, и классифицировать их таким образом, чтобы
можно было определить подход к ним. При большом количестве заинтересованных сторон
проекта важно уделять первостепенное внимание ключевым заинтересованным сторонам, чтобы
эффективно прилагать усилия для осуществления коммуникаций с заинтересованными сторонами
проекта и управления их ожиданиями. Существуют различные модели классификации, которые
включают в себя, среди прочего:
○
матрицу власти/интересов, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их
уровней полномочий («власти») и уровней заинтересованности («интереса») в результатах
проекта;
○
матрицу власти/влияния, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их
уровней полномочий («власти») и активного участия («влияния») в проекте;
○
матрицу влияния/воздействия, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их
активного участия («влияния») в проекте и их способности вносить изменения в планирование
или исполнение проекта («воздействия»); и
○
модель особенностей, описывающую классы заинтересованных сторон проекта в зависимости от
их уровня власти (способности навязывать свою волю), настойчивости (необходимости в
немедленных действиях) и законности (их участие является неотъемлемым).
На рис. 10-4 приведен пример матрицы власти/интересов, где точки А-Н обозначают
расположение некоторых заинтересованных сторон проекта.
Удовлетворять
Активно
управлять
•
B
•
H
•
F
•
A
•
G
•
C
•
E
•
D
Наблюдать
(минимальные усилия)
Держать в
курсе дел
Большая
Власть
Малая
Низкий Интерес Высокий
Рис. 10-4. пример матрицы власти/интересов с нанесенными заинтересованными сторонами проекта
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
250
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Шаг 3:
Оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны проекта скорее всего
будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как
повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных
влияний.
.2 Экспертная оценка
Для обеспечения всестороннего определения и внесения в список заинтересованных сторон проекта
необходимо получить оценку или экспертное мнение от следующих лиц или групп лиц, прошедших
специальную подготовку или обладающих знаниями в данной предметной области, например:
•
высшего руководства;
•
других подразделений в рамках организации;
•
определенных ключевых заинтересованных сторон проекта;
•
менеджеров проектов, работавших над проектами из той же области (напрямую или с помощью
накопленных знаний);
•
экспертов по отдельным вопросам бизнеса или области проекта;
•
отраслевых объединений и консультантов; и
•
профессиональных и технических ассоциаций.
Экспертная оценка может быть получена с помощью индивидуальных консультаций (личных встреч,
интервью и т. д.) или с помощью обсуждений в формате группы экспертов (целевые группы, опросы и т. д.).
10.1.3 определение заинтересованных сторон проекта: выходы
.1 Реестр заинтересованных сторон проекта
Главным выходом процесса определения заинтересованных сторон проекта является Реестр
заинтересованных сторон. В нем содержатся все детали, связанные с определением заинтересованных
сторон проекта, которые включают в себя, среди прочего:
•
идентификационную информацию: фамилия, имя и отчество, должность в организации,
местоположение, роль в проекте, контактная информация;
•
оценочную информацию: основные требования и ожидания, потенциальное влияние в
проекте, наиболее интересующая фаза в жизненном цикле проекта; и
•
классификацию заинтересованных сторон проекта: внутренние/внешние, поддерживают/
нейтральны/сопротивляются и т. д.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
251
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.2 стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта определяет подход, позволяющий
усилить поддержку заинтересованных сторон проекта и минимизировать их негативное влияние в
течение всего жизненного цикла проекта. Она включает в себя такие элементы, как:
•
ключевые заинтересованные стороны проекта, которые могут оказывать на него значительное
влияние;
•
желаемый уровень участия в проекте для каждой определенной заинтересованной стороны
проекта; и
•
группы заинтересованных сторон проекта и управление ими (как группами).
Наиболее распространенным способом представления стратегии управления заинтересованными
сторонами проекта является матрица анализа заинтересованных сторон проекта. На рис. 10-5 приведен
пример пустой матрицы с названиями колонок.
Оценка влияния
Потенциальные стратегии для
обеспечения поддержки или
сокращения числа препятствий
Интерес (ы) заинтересованной
стороны в проекте
Заинтересованная
сторона проекта
Рис. 10-5. пример матрицы анализа заинтересованных сторон проекта
Некоторая информация, связанная с определенными стратегиями управления заинтересованными
сторонами проекта, может оказаться конфиденциальной, что может не позволить включить ее в
общедоступный документ. Менеджер проекта должен вынести решение относительно типа информации
и уровня детализации, которые следует включать в стратегию управления заинтересованными сторонами
проекта.
10.2 планирование коммуникаций
Планирование коммуникаций представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон
проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. См. рис. 10-6 и 10-7. В процессе планирования
коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта,
например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им
эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче проектной информации существует во всех проектах,
потребности в информации и способы ее распространения могут значительно различаться. Важным фактором
достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей заинтересованных сторон проекта
и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
252
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Неправильное планирование коммуникаций может привести к таким проблемам, как задержки в
доставке сообщений, передача конфиденциальной информации не тем лицам, недостаточная коммуникация
с некоторыми из важных заинтересованных сторон проекта. План коммуникаций позволяет менеджеру
проекта задокументировать подход, обеспечивающий наиболее эффективное и рациональное общение с
заинтересованными сторонами проекта. Эффективное общение означает, что информация предоставляется
в правильном формате, в соответствующее время и оказывает требуемое влияние. Рациональное общение
означает предоставление только той информации, которая действительно необходима. В большинстве проектов
планирование коммуникаций осуществляется на самых ранних стадиях проекта, например, во время разработки
плана управления проектом. Это позволяет выделить на действия по коммуникациям соответствующие ресурсы,
такие как время и бюджет. Результаты данного процесса планирования должны периодически проверяться на
протяжении проекта и, при необходимости, изменяться для обеспечения их актуальности.
Процесс планирования коммуникаций тесно связан с факторами среды предприятия, так как структура
организации серьезно влияет на требования к коммуникациям проекта.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Реестр заинтересованных
сторон проекта
.2 Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
.3 Факторы среды предприятия
.4 Активы процессов
организации
.1 Анализ требований к
коммуникациям
.2 Технология коммуникаций
.3 Модели коммуникаций
.4 Методы коммуникаций
.1 План управления
коммуникациями
.2 Обновления документов
проекта
Рис. 10-6. планирование коммуникаций: входы, инструменты, методы и выходы
•
Обновления
документов
проекта
•
План управления
коммуникациями
4.2
Разработка плана
управления
проектом
11.1
Планирование
управления
рисками
10.2
Планировани
коммуникаций
•
Активы процессов
организации
•
Факторы среды
предприятия
Предприятие/
организация
10.1
Определение
заинтересованных
сторон проекта
Управление коммуникациями проекта
•
Реестр заинтересованных
сторон проекта
•
Стратегия управления
заинтересованными сторонами проекта
Документы
проекта
Рис. 10-7. блок-схема данных при планировании коммуникаций
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
253
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
10.2.1 планирование коммуникаций: входы
.1 Реестр заинтересованных сторон проекта
Реестр заинтересованных сторон проекта описан в разделе 10.1.3.1.
.2 стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта описана в разделе 10.1.3.2.
.3 Факторы среды предприятия
Все факторы среды предприятия используются как входы для данного процесса, поскольку
коммуникации должны быть адаптированы к окружающей среде проекта.
.4 активы процессов организации
Все активы процессов организации используются как входы процесса планирования коммуникаций.
Из них накопленные знания и историческая информация представляют особую важность, поскольку
позволяют ознакомиться как с решениями, принимавшимися относительно проблем коммуникаций, так
и с результатами таких решений в предыдущих подобных проектах. Они могут быть использованы в
качестве руководства при планировании действий по коммуникациям для текущего проекта.
10.2.2 планирование коммуникаций: инструменты и методы
.1 анализ требований к коммуникациям
При анализе требований к коммуникациям определяются потребности заинтересованных сторон
проекта в информации. Данные требования определяются путем объединения типа и формата
необходимой информации с анализом ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на
передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или только в том случае, когда
недостаток информации может привести к неудаче.
Менеджер проекта должен также учитывать количество потенциальных каналов или путей
коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций проекта. Общее количество
потенциальных каналов коммуникаций равно n(n-1)/2, где n – количество заинтересованных сторон
проекта. Таким образом, в проекте с 10 заинтересованными сторонами имеется 10(10-1)/2 = 45
потенциальных каналов коммуникаций. Следовательно, ключевым элементом планирования фактических
коммуникаций проекта является определение и ограничение того, кто и с кем будет общаться, а также
того, кто и какую информацию будет получать.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта