ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18399
Скачиваний: 63
259
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
Отчеты об
исполнении
10.3
Распространение
информации
10.5
Подготовка
отчетов
об исполнении
•
План управления
коммуникациями
Управление коммуникациями проекта
•
Обновления активов
процессов организации
•
Активы процессов
организации
Предприятие/
организация
4.2
Разработка плана
управления
проектом
Рис. 10-10. блок-схема данных при распространении информации
10.3.1 Распространение информации: входы
.1 план управления проектом
План управления проектом (раздел 4.2.3.1) содержит план управления коммуникациями, описанный
в разделе 10.2.3.1.
.2 отчеты об исполнении
Отчеты об исполнении, используемые для распространения информации об исполнении и текущем
состоянии проекта, должны предоставляться перед совещаниями по проекту и быть как можно более
актуальными и точными.
Прогнозы обновляются и составляются заново на основе показателей выполнения работ,
предоставляемых по мере исполнения проекта. Данная информация описывает исполнение проекта в
прошлом, которое может повлиять на проект в будущем, например, прогнозы по завершении и прогнозы
до завершения. Прогнозируемая информация часто генерируется с помощью методов освоенного объема
(см. раздел 7.3.2.2), однако могут использоваться и другие методы, такие как аналогии с прошлыми
проектами, повторные оценки оставшейся работы, учет влияния внешних событий в расписании и др.
Данная информация должна предоставляться вместе с информацией об исполнении и другой важной
информацией, которая должна распределяться с целью принятия решений. Методы прогнозирования
описаны в разделе 10.5.2.2. Дополнительная информация по отчетам об исполнении приведена в
разделе 10.5.3.1.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
260
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
.3 активы процессов организации
Активы процессов организации (см. раздел 2.4.3), которые могут оказывать влияние на процесс
распространения информации, включают в себя, среди прочего:
•
правила, процедуры и руководящие указания относительно распространения информации;
•
шаблоны; и
•
историческую информацию и накопленные знания.
10.3.2 Распространение информации: инструменты и методы
.1 методы коммуникаций
Индивидуальные и групповые собрания, видео- и аудиоконференции, чаты и прочие методы
удаленного общения, используемые для распространения информации.
.2 инструменты распространения информации
Проектная информация может распространяться с помощью разнообразных инструментов, включая:
•
распространение печатной документации, регистрационные картотеки, пресс-релизы и электронные
базы данных с общим доступом;
•
электронные средства общения и проведения конференций (например, электронная почта, факс,
голосовая почта, телефон, видео- и Интернет-конференции, веб-сайты и Интернет-публикации); и
•
электронные инструменты управления проектами (например, веб-интерфейсы программного
обеспечения для управления проектами и составления расписаний, программное обеспечение для
поддержки собраний и виртуальных офисов, порталы и инструменты управления совместной
работой).
10.3.3 Распространение информации: выходы
.1 обновления активов процессов организации
Активы процессов организации, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
•
извещения заинтересованных сторон проекта. Заинтересованным сторонам проекта может
предоставляться информация о решенных проблемах, одобренных изменениях и общем состоянии
проекта.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
261
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
•
отчеты по проекту.
Формальные и неформальные отчеты по проекту описывают текущее
состояние проекта и включают накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о
завершении проекта и выходы из других областей знаний (главы 4–12).
•
представление проекта.
Команда проекта формально или неформально предоставляет
информацию некоторым или всем заинтересованным сторонам проекта. Информация и метод
представления должны соответствовать потребностям аудитории.
•
документы проекта. Документы проекта могут включать в себя корреспонденцию, служебные
записки, протоколы совещаний и другие документы, описывающие проект. Данная информация
должна в максимально возможной и надлежащей степени поддерживаться в организованном
состоянии. Члены команды проекта также могут вести книгу или реестр документов проекта,
которые могут быть физическими или электронными.
•
обратная связь от заинтересованных сторон проекта. Информация, получаемая от
заинтересованных сторон проекта и связанная с работами проекта, должна распределяться и
использоваться для модификации или улучшения будущего исполнения проекта.
•
документация по накопленным знаниям. Эта документация включает в себя причины
проблем, обоснование выбранных корректирующих воздействий и другие типы накопленных
знаний о распространении информации. Накопленные знания документируются и распределяются
таким образом, чтобы они могли стать частью исторической базы данных как проекта, так и
10.4 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта
Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс общения и работы с
заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.
См. рис. 10-11 и 10-12. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта включает в себя следующие
коммуникационные действия, направленные на оказание влияния на ожидания заинтересованных сторон проекта
и разрешение беспокоящих их вопросов и проблем:
•
активное управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта для увеличения вероятности
приемки проекта путем проведения переговоров и оказание влияния на их желания для достижения и
поддержания целей проекта;
•
урегулирование беспокоящих вопросов, которые еще не стали проблемами и обычно связаны с
предупреждением будущих проблем. Необходимо выявлять и обсуждать данные беспокоящие вопросы
и оценивать риски; и
•
прояснение и разрешение выявленных проблем. Их разрешение может привести к запросу на
изменение, или оно может быть осуществлено за пределами проекта, например, отложено до
следующего проекта или фазы либо передано другому подразделению организации.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
262
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
Управление ожиданиями помогает увеличить вероятность успеха проекта, обеспечивая понимание
заинтересованными сторонами проекта преимуществ и рисков, связанных с проектом. Это превращает их в
активных сторонников проекта и убеждает оказывать помощь в оценке рисков, вызванных решениями проекта.
В результате предвидения реакции людей на проект могут быть предприняты предупреждающие действия для
того, чтобы заручиться их поддержкой или минимизировать потенциальное отрицательное влияние.
Менеджер проекта отвечает за управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Активное
управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта сокращает риск того, что проект не сможет достичь
своих целей и задач вследствие нерешенных проблем с заинтересованными сторонами проекта, а также
ограничивает пагубные влияния в ходе реализации проекта.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Реестр заинтересованных
сторон проекта
.2 Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
.3 План управления проектом
.4 Журнал регистрации проблем
.5 Журнал изменений
.6 Активы процессов
организации
.1 Методы коммуникаций .
2 Навыки межличностного
общения
.3 Навыки управления
.1 Обновления активов
процессов организации
.2 Запросы на изменение
.3 Обновления плана
управления проектом
.4 Обновления документов
проекта
Рис. 10-11. управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы,
инструменты, методы и выходы
•
План управления
коммуникациями
•
Запросы на
изменение
4.5
Осуществление
общего управления
изменениями
•
Реестр заинтересованных
сторон проекта
•
Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
Управление коммуникациями проекта
•
Обновления активов
процессов организации
•
Активы процессов
организации
Предприятие/
организация
4.2
Разработка плана
управления
проектом
10.4
Управление
ожиданиями
заинтересованных
сторон проекта
10.1
Определение
заинтересованных
сторон проекта
•
Обновления
документов проекта
•
Обновления плана
управления проектом
Документы
проекта
•
Журнал проблем
•
Журнал
изменений
Рис. 10-12. блок-схема данных при управлении ожиданиями заинтересованных сторон проекта
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
263
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
10.4.1 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы
.1 Реестр заинтересованных сторон проекта
Реестр заинтересованных сторон проекта (см. рис. 10.1.3.1) – это список заинтересованных сторон,
имеющих отношение к проекту. Он используется для обеспечения включения всех заинтересованных
сторон проекта в коммуникации в рамках проекта.
.2 стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
Понимание целей и задач заинтересованных сторон проекта используется для определения стратегии
управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Данная стратегия оформляется в виде
документа «Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта» (см. раздел 10.1.3.2).
.3 план управления проектом
План управления проектом (раздел 4.2.3.1) содержит план управления коммуникациями, описанный
в разделе 10.2.3.1. Требования и ожидания заинтересованных сторон проекта позволяют понять их
цели, задачи, а также требуемый в течение проекта уровень коммуникаций. Потребности и ожидания
определяются, анализируются и документируются в плане управления коммуникациями, который
включается в виде вспомогательного плана в план управления проектом.
.4 журнал регистрации проблем
Журнал регистрации проблем или вопросов, требующих решения, может использоваться для
документирования и проведения мониторинга разрешения проблем. Он может использоваться для
облегчения коммуникаций и обеспечения общего понимания проблем. Вопросы обычно не достигают
такой степени важности, чтобы по ним предпринимались отдельные проекты или мероприятия, но, как
правило, их решение необходимо для поддержания конструктивных рабочих взаимоотношений между
различными заинтересованными сторонами проекта, в том числе между членами команды.
Проблемы четко формулируют и разделяют на категории в зависимости от их неотложности и
потенциального влияния. Определяется лицо, поднявшее проблему, требующую решения, а также обычно
назначается срок, в течение которого проблема должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать
серьезным источником конфликтов и задержек в исполнении проекта.
.5 журнал изменений
Журнал изменений используется для документирования изменений, происходящих во время проекта.
О данных изменениях и их влиянии на проект в том, что касается сроков, стоимости и рисков, необходимо
сообщать соответствующим заинтересованным сторонам проекта.
10
10
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта
Глава 10 − упРавление коммуникаЦиями пРоекта