ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18402
Скачиваний: 63
274
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
.1 Входы
.1 Описание содержания проекта
.2 План управления стоимостью
.3 План управления расписанием
.4 План управления коммуникациями
.5 Факторы среды предприятия
.6 Активы процессов организации
.2 Инструменты и методы
.1 Совещания по планированию и
анализ
.3 Выходы
.1 План управления рисками
.1 Входы
.1 План управления рисками
.2 Оценки стоимости операций
.3 Оценки длительности операций
.4 Базовый план по содержанию
.5 Реестр заинтересованных сторон
проекта
.6 План управления стоимостью
.7 План управления расписанием
.8 План управления качеством
.9 Документы проекта
.10 Факторы среды предприятия .
11 Активы процессов организации
.2 Инструменты и методы
.1 Анализ документации
.2 Методы сбора информации .
3 Анализ контрольных списков
.4 Анализ допущений
.5 Методы составления диаграмм
.6 Анализ сильных и слабых
сторон,
возможностей и угроз
.7 Экспертная оценка
. 3 Выходы
.1 Входы
.1 Реестр рисков
.2 План управления рисками
.3 Описание содержания проекта
.4 Активы процессов организации
.2 Инструменты и методы
.1 Оценка вероятности возникновения
и воздействия рисков
.2 Матрица вероятности и
воздействия
.3 Оценка качества данных о рисках
.4 Категоризация рисков
.5 Оценка срочности рисков
.6 Экспертная оценка
.3 Выходы
.1 Обновления реестра рисков
.1 Входы
.1 Реестр рисков
.2 План управления рисками
.3 План управления стоимостью
.4 План управления расписанием
.5 Активы процессов организации
.2 Инструменты и методы
.1 Методы сбора и представления
информации
.2 Методы количественного
анализа
и моделирования
.3 Экспертная оценка
.3 Выходы
.1 Входы
.1 Реестр рисков
.2 План управления рисками
.2 Инструменты и методы
.1 Стратегии реагирования на
отрицательные риски (угрозы)
.2 Стратегии реагирования на
положительные риски
(благоприятные возможности)
.3 Стратегии реагирования на
возможные потери
.4 Экспертная оценка
.3 Выходы
.1 Обновления реестра рисков
.2 Контрактные соглашения,
связанные с рисками
.3 Обновления плана управления
проектом
.4 Обновления проектных документов
.1 Входы
.1 Реестр рисков
.2 План управления проектом
.3 Информация об исполнении работ
.4 Отчеты об исполнении
.2 Инструменты и методы
.1 Повторная оценка рисков
.2 Аудиты рисков
.3 Анализ отклонений и тенденций
.4 Измерение технического
исполнения
.5 Анализ резервов
.6 Совещания по текущему состоянию
.3 Выходы
.1 Обновления реестра рисков
.2 Обновления активов процессов
организации
.3 Запросы на изменение
.4 Обновления плана управления
проектом
.5 Обновления документов проекта
Риск проекта
Общая схема управления
11.2 Идентификация рисков
11.1 Планирование
управления рисками
11.3 Качественный
анализ рисков
1.4 Количественный
анализ рисков
11.5 Планирование
реагирования на риски
11.6 Мониторинг и
управление рисками
Рис. 11-1. общая схема управления рисками проекта
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
275
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Эти процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. В зависимости
от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие одно или несколько лиц. Каждый процесс
происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если
проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко выделяемыми
границами, на практике они накладываются друг на друга и оказывают взаимное влияние; такие наложения
и взаимосвязи здесь не описаны. Взаимосвязи процессов подробно рассматриваются в главе 3 «Процессы
управления проектом».
Риски проекта всегда относятся к будущему. Риск – это неопределенное событие или условие, которое,
в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Под целями в данном случае понимаются
содержание, сроки, стоимость и качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами
и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может
быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или
положительных результатов. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от
местного комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки
проекта. Наступлением риска в первом случае будет задержка с выдачей разрешения (неблагоприятное событие),
а во втором – недостаточный персонал, привлеченный для разработки проекта, все же сумеет своими силами
закончить работу вовремя, следовательно, на ее выполнение будет затрачено меньше ресурсов. Возникновение
любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или
выполнение. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта,
способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие
общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних
заинтересованных сторон проекта, которых невозможно контролировать).
Причиной возникновения рисков является неопределенность, которая присутствует во всех проектах.
Известные риски – это те риски, которые были определены и проанализированы. В отношении таких рисков
можно спланировать ответные действия. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия
невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на
возможные потери. Наступивший риск проекта также можно рассматривать как проблему.
11
276
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Организации воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели их проекта или корпоративные
цели. Для организаций и заинтересованных сторон проекта приемлемыми являются различные степени риска. Это
называется «готовностью принимать риски». Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут оказаться
приемлемыми, если они находятся в рамках готовности принимать риски либо риск соразмерен выгоде, которую
можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода «быстрого
прохода» (раздел 6.5.2.7), является риском, на который можно пойти в целях более раннего завершения проекта.
Отношение к риску со стороны отдельных лиц и групп лиц обусловлено их пониманием риска и ответной
реакцией на его возникновение. В основе данных отношений лежат восприятие, готовность принимать риски и
другие виды необъективности, которые необходимо старательно выявлять. Для каждого проекта должен быть
разработан последовательный подход к рискам, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой
и достоверной. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием рисков и
уклонением от них.
Для достижения успеха организация должна предпринимать заранее и последовательно предупреждающие
действия по управлению рисками на протяжении всего проекта. На всех уровнях организации должен быть сделан
осознанный выбор для активной идентификации и осуществления эффективного управления рисками в течение
всего жизненного цикла проекта. Риск существует с момента зарождения замысла проекта. Продвижение проекта
вперед без выполнения предупреждающих действий по управлению рисками увеличивает воздействие, которое
определенные риски могут оказывать на проект, что может привести к неудаче.
11.1 планирование управления рисками
Планирование управления рисками представляет собой процесс определения порядка осуществления
действий по управлению рисками в рамках проекта (см. рис. 11-2 и 11-3). Тщательное и подробное планирование
повышает вероятность успеха пяти остальных процессов управления рисками. Процессы планирования управления
рисками важны для обеспечения того, чтобы степень, тип и возможность визуального контроля над управлением
рисками соответствовали как рискам, так и важности проекта для организации. Также планирование важно
и для выделения достаточных ресурсов и времени для выполнения действий по управлению рисками, а также
для формирования предварительно согласованной базы для оценки рисков. Процесс планирования управления
рисками должен начинаться, как только появляется замысел проекта, и должен быть завершен на ранних стадиях
планирования проекта.
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
277
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Описание содержания проекта
.2 План управления стоимостью
.3 План управления расписанием
.4 План управления
коммуникациями
.5 Факторы среды предприятия .
6 Активы процессов организации
.1 Совещания по планированию
и анализ
.1 План управления рисками
Рис. 11-2. планирование управления рисками: входы, инструменты, методы и выходы
Управление рисками проекта
•
План управления
рисками
11.1
Планирование
управления
рисками
11.2
Идентификация
рисков
11.4
Количественный
анализ рисков
11.3
Качественный
анализ рисков
11.5
Планирование
реагирования
на риски
4.2
Разработка плана
управления
проектом
•
План управления
коммуникациями
•
Активы процессов организации
•
Факторы среды предприятия
•
План управления
расписанием
•
План управления
стоимостью
•
Описание содержания проекта
6.0
Управление
сроками проекта
7.0
Управление
стоимостью
проекта
5.2
Определение
содержания
10.2
Планирование
коммуникаций
Предприятие/
организация
Рис. 11-3. блок-схема данных при планировании управления рисками
11
278
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
11.1.1 планирование управления рисками: входы
.1 описание содержания проекта
Описание содержания проекта представляет четкое понимание диапазона возможностей, связанных с
проектом и его результатами, а также устанавливает рамки того, насколько значительными в конечном
итоге могут оказаться усилия по управлению рисками. Описание см. в разделе 5.2.3.1.
.2 план управления стоимостью
План управления стоимостью проекта определяет порядок составления отчетов по бюджетам рисков,
возможным потерям и управленческим резервам, а также порядок предоставления доступа к ним.
Описание см. в разделе 7.0.
.3 план управления расписанием
План управления расписанием определяет порядок составления отчетов по возможным потерям
расписания и порядок их оценки. Описание см. в разделе 6.0.
.4 план управления коммуникациями
План управления коммуникациями проекта определяет взаимодействия, которые будут происходить
на протяжении проекта, а также устанавливает, кто будет доступен для распространения информации
по различным рискам и реагированию на них в различное время (и в различных местах). Описание см.
в разделе 10.2.3.1.
.5 Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления
рисками, включают с себя, среди прочего, отношение к рискам и готовность принимать риски,
описывающую степень риска, которую может выдержать организация.
.6 активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования
управления рисками, включают в себя, среди прочего:
•
категории рисков;
•
общие определения понятий и терминов;
•
форматы описания рисков;
•
стандартные шаблоны;
•
роли и ответственности;
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта