ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18403
Скачиваний: 63
279
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
•
уровни полномочий для принятия решений;
•
накопленные знания; и
•
реестры заинтересованных сторон проекта, которые также являются важными ресурсами и
которые следует рассматривать в качестве элементов процесса создания эффективных планов
управления рисками.
11.1.2 планирование управления рисками: инструменты и методы
.1 совещания по планированию и анализ
Команды проектов проводят совещания по планированию для разработки плана управления
рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды
проекта и заинтересованные стороны проекта, представители организации, отвечающие за действия по
планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.
На таких совещаниях составляются высокоуровневые планы действий по управлению рисками. Также
разрабатываются элементы стоимости и запланированные действия по управлению рисками, которые
включаются соответственно в бюджет и расписание проекта. Могут определяться или пересматриваться
подходы к использованию резервов на возможные потери и рисков. Распределяется ответственность
по управлению рисками. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков
и определения терминов (например, уровни риска, вероятность возникновения рисков по типам,
воздействие рисков по типам целей, а также матрица вероятности и воздействия), адаптируются к
конкретному проекту с учетом его специфики. Если шаблонов для других шагов процесса не существует,
они могут быть созданы в ходе данных совещаний. Выходы этих операций объединяются в плане
управления рисками.
11.1.3 планирование управления рисками: выходы
.1 план управления рисками
План управления рисками описывает структуру и порядок осуществления управления рисками
в рамках проекта. Этот план включается в состав плана управления проектом (раздел 4.2.3.1). План
управления рисками включает в себя следующие элементы:
•
методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут
использоваться для управления рисками в данном проекте.
•
Роли и ответственности. Определение руководящих и вспомогательных членов команды,
а также членов команды, отвечающих за управление рисками, для каждого вида операций,
включенных в план управления рисками, и разъяснение их ответственности.
11
280
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
•
Разработка бюджета. Назначение ресурсов и оценка средств, необходимых для управления
рисками (эти данные включаются в базовый план выполнения стоимости), а также разработка
процедур по использованию резерва на возможные потери (раздел 7.2.3.1).
•
определение сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками
на протяжении всего жизненного цикла проекта, разработка процедур по использованию резервов
расписания на возможные потери, а также определение действий по управлению рисками,
которые будут включены в расписание проекта (раздел 6.5.3.1).
•
категории рисков. Определение структуры, на основании которой производится систематическая
и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура
способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может
использовать разработанную заранее схему категоризации типичных рисков, которая может
принимать форму простого списка категорий или оформляться в виде иерархической структуры
рисков. Иерархическая структура рисков – это иерархически организованное изображение
определенных рисков проекта, сгруппированных по категориям и подкатегориям, которое
определяет различные области и причины потенциальных рисков. На рис. 11-4 показан пример
такой структуры.
Проект
Технические
Внешние
Организационные
Управление
проектом
Иерархическая структура рисков перечисляет категории и подкатегории, в рамках которых могут
возникать риски типового проекта. Различным типам проектов и различным типам организаций
соответствуют различные иерархические структуры рисков. Одно из преимуществ данного
подхода состоит в том, что он позволяет напомнить участникам процедуры идентификации рисков
о многих источниках, из которых могут проистекать риски проекта.
Требования
Технология
Сложность
и
взаимодействие
Производительность
и
надежность
Качество
Субподрядчики
и
поставщики
Правовые
нормы
Рынок
Заказчик
Погода
Зависимости
проекта
Ресурсы
Финансирование
Расстановка
приоритетов
Оценивание
Планирование
Контроль
Коммуникации
Рис. 11-4. пример иерархической структуры рисков
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
281
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
•
определения вероятности возникновения рисков и их воздействий. Добросовестный
и достоверный качественный анализ рисков предполагает определение различных уровней
вероятности возникновения рисков и их воздействий. Общие определения уровней вероятности
и воздействия адаптируются к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления
рисками и используются затем в ходе процесса качественного анализа рисков (раздел 11.3).
На рис. 11-5 приведен пример определений отрицательного воздействия, которые могут быть
использованы при оценке воздействия рисков, связанных с четырьмя целями проекта. (Подобные
таблицы могут быть созданы и в отношении положительных воздействий). Рисунок демонстрирует
как относительные, так и количественные (в данном случае, нелинейные) подходы.
Определенные условия для шкал влияний риска на основные цели проекта
(Примеры приведены только для отрицательных влияний)
Показаны относительные или численные шкалы
Цель
проекта
Очень низкое /0,05
Незначительное
увеличение стоимости
Незначительное
увеличение сроков
Сокращение
содержания едва заметно
Ухудшение качества
едва заметно
Данная таблица представляет примеры определений влияний рисков на четыре различные цели проекта. Данные определения должны быть
адаптированы к конкретному проекту и к порогам рисков организации в рамках процесса планирования управления рисками. Аналогичным способом
могут определяться влияния благоприятных возможностей.
Увеличение стоимости <10 %
Увеличение сроков <5 %
Влиянию подвержены
незначительные области
содержания
Влиянию подвержены
только самые требовательные
области применения
Низкое /0,10
Увеличение стоимости
на 10-20 %
Увеличение сроков
на 5-10 %
Влиянию подвержены
значительные
области содержания
Снижение качества
требует одобрения
спонсора
Умеренное /0,20
Увеличение стоимости
на 20-40 %
Увеличение сроков
на 10-20 %
Сокращение
содержания неприемлемо
для спонсора
Снижение качества
неприемлемо
для спонсора
Высокое /0,40
Увеличение
стоимости >40 %
Увеличение
сроков >20 %
Конечный продукт
проекта практически
бесполезен
Конечный продукт
проекта практически
бесполезен
Очень высокое /0,80
Стоимость
Сроки
Содержание
Качество
Рис. 11-5. определение шкал воздействия для четырех целей проекта
•
матрица вероятности и воздействия. Приоритеты между рисками расставляются в
соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие на цели
проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование
таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия (раздел 11.3.2.2). Обычно
организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых
степень риска определяется как «высокая», «средняя» или «низкая», что в свою очередь
определяет значимость риска для планирования реагирования на данный риск (раздел 11.5).
•
уточненная готовность заинтересованных сторон проекта принимать риски. В ходе
процесса планирования управления рисками готовность заинтересованных сторон проекта
принимать риски может корректироваться применительно к конкретному проекту.
11
282
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
•
Формат отчетности. Содержит определение, каким образом производится документирование,
анализ и обмен информацией о результатах процессов управления рисками. Дает описание
содержания и формата реестра рисков, а также других требуемых отчетов по рискам.
•
отслеживание. Документирует порядок регистрации всех операций по рискам для целей данного
проекта, а также для будущих проектов и включения в документы по накопленным знаниям.
Документирует, в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления
рисками.
11.2 идентификация рисков
Идентификация рисков представляет собой процесс определения рисков, способных повлиять на проект,
и документирования их характеристик (см. рис. 11-6 и 11-7). В действиях по идентификации рисков могут
принимать участие: менеджер проекта; члены команды проекта; команда управления рисками (если таковая
сформирована); заказчики; эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта; конечные
пользователи; другие менеджеры проекта; заинтересованные стороны проекта и эксперты по вопросам
управления рисками. Хотя эти сотрудники зачастую являются ключевыми участниками идентификации рисков,
необходимо побуждать к идентификации рисков весь персонал проекта.
Идентификация рисков – это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его
жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски или появляться информация о них. Частота итераций
и состав участников каждого цикла различаются в зависимости от ситуации. Формат описаний рисков должен
быть последовательным для обеспечения возможности сравнивать относительное воздействие на проект одного
наступления риска с соответствующими воздействиями других рисков. В процесс должна вовлекаться команда
проекта для развития и поддержания в ней чувства причастности и ответственности за риски и соответствующие
действия по реагированию на них. Заинтересованные стороны проекта, не входящие в команду проекта, могут
предоставлять дополнительную объективную информацию.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 План управления рисками
.2 Оценки стоимости операций
.3 Оценки длительности
операций
.4 Базовый план по содержанию
.5 Реестр заинтересованных
сторон проекта
.6 План управления стоимостью
.7 План управления
расписанием
.8 План управления качеством
.9 Документы проекта
.10 Факторы среды предприятия
.11 Активы процессов
организации
.1 Анализ документации
.2 Методы сбора информации
.3 Анализ контрольных списков
.4 Анализ допущений
.5 Методы составления
диаграмм
.6 Анализ сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз
.7 Экспертная оценка
.1 Реестр рисков
Рис. 11-6. идентификация рисков: входы, инструменты, методы и выходы
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
283
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Управление рисками проекта
11.2
Идентификация
рисков
11.3
Качественный
анализ рисков
11.5
Планирование
реагирования
на риски
11.1
Планирование
управления
рисками
11.4
Количественный
анализ рисков
11.6
Контроль и
управление
рисками
7.1
Оценка
стоимости
8.1
Планирование
качества
12.1
Планирование
закупок
•
План управления расписанием
•
План управления стоимостью
•
План управления рисками
•
Реестр рисков
•
Оценки длительности
операций
•
Активы
процессов
организации
•
Факторы среды
предприятия
6.0
Управление
сроками проекта
7.0
Управление
стоимостью
проекта
5.3
Создание ИСР
6.4
Оценка
длительности
операций
•
Оценки стоимости
операций
•
Документы проекта
7.1
Оценка
стоимости
8.1
Планирование
качества
10.1
Определение
заинтересованных
сторон проекта
Предприятие/
организация
Документы
проекта
•
План управления качеством
•
Базовый план по содержанию
•
Реестр заинтересованных
сторон проекта
Рис. 11.7. блок-схема данных при определении рисков
11