ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18407
Скачиваний: 63
299
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Высчитано:
платежи минус
стоимость вдоль пути
Определение решения
Узел решения
Узел шанса
Значение пути в сети
Решение, которое
должно быть принято
Вход: стоимость каждого решения
Выход: принятое решение
Вход: вероятность сценария,
вознаграждение в случае наступления
Выход: ожидаемая денежная
стоимость (ОДС)
Строить или
модернизировать?
$80M
60 %
40 %
60 %
40 %
-$30M
$36млн = 0,60 ($80 млн.)
+ 0,40 (–$30 млн.)
ОДЗ (до затрат) строительства
нового завода с учетом спроса
$46 млн. = 0,60 ($70 млн.)
+ 0,40 ($10 млн.)
ОДЗ (до затрат) модернизации завода
с учетом спроса
Решение ОДЗ = $46 млн.
(большее из $36 млн.
и $46 млн.)
$80M = $200M – $120M
–$30M = $90M – $120M
$70M = $120M – $50M
$10M = $60M – $50M
$70M
$10M
Узел решения
Узел шанса
Конец ветви
Дерево решений показывает, как принять решение между альтернативными стратегиями вложения капитала
(представлены как «узлы решений»), когда во внешней среде присутствуют элементы неопределенности
(представлены как «узлы шанса»).
В данном случае принимается решение о том, вкладывать ли $120 млн. в строительство нового завода или,
вместо этого, вложить всего $50 млн. в модернизацию существующего завода. Для каждого решения
необходимо учитывать спрос (который является неопределенным и, следовательно, представлен как «узел
шанса»). Например, большой спрос приводит к доходу в $200 млн. для нового завода, и всего $120 млн. для
модернизированного завода, возможно, вследствие ограниченных мощностей модернизированного завода.
Конец каждой ветви показывает значение нетто-поступлений (поступлений за вычетом затрат).
Нетто-поступления каждой ветви решения (см. темные области) суммируются с целью определения общего
ожидаемого денежного значения решения. При этом следует учесть затраты на инвестирование. Как
показывают подсчеты в темных областях, для модернизированного завода ОДЗ будет выше ($46 млн.), что
также является ОДЗ всего решения. (Данный выбор также представляет самый низкий риск, так как удается
избежать наихудшего возможного результата – потерь в $30 млн.).
Большой спрос
($200 млн.)
Слабый спрос
($90 млн.)
Большой спрос
($120 млн.)
Слабый спрос
($60 млн.)
Строительство
нового завода
(инвестиции $120 млн.)
Модернизация завода
(инвестиции $50 млн.)
Примечание 1:
Примечание 2:
Рис. 11-15. диаграмма дерева решений
•
моделирование и имитация. При имитации проекта используется модель для определения
возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в
целом. Итеративная имитация, как правило, проводится с помощью метода Монте-Карло.
При имитации модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для
каждой итерации входные значения (например, оценки стоимости и длительности операций)
выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных. В ходе итераций
рассчитывается распределение вероятностей (например, общая стоимость или дата завершения).
При анализе рисков стоимости методом имитирования используется оценка стоимости. При
анализе рисков расписания используется сетевая диаграмма расписания и оценка длительности.
На рис. 11-16 представлены результаты имитирования рисков стоимости. Рисунок демонстрирует
соответствующую возможность достижения определенных целей по стоимости. Подобные кривые
могут быть разработаны для результатов по срокам.
11
300
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Данное накопительное распределение, учитывая диапазоны данных на рис. 11-13 и треугольные распределения,
показывает, что вероятность достижения проектом оценки в $41 млн. составляет всего 12 процентов. Если
консервативная организация желает добиться вероятности успеха 75 %, требуется бюджет в размере $50 млн.
(непредвиденные обстоятельства – примерно 22 % ($50 млн. - $41 млн./41 млн.)).
Общая стоимость проекта
Накопительная диаграмма
Стоимость
100 %
75 %
50 %
25 %
0 %
Вероятнос
ть
$30,00 млн. $38,75 млн. $47,50 млн. $56,25 млн. $65,00 млн.
12 %
Средняя величина = $46,67 млн.
$41M $50M
Рис. 11-16. Результаты имитирования рисков стоимости
.3 Экспертная оценка
Экспертная оценка (в идеале привлечение экспертов, обладающих значимым недавним опытом)
требуется для определения потенциального воздействия на стоимость и сроки для оценки вероятности и
определения входов (например, распределений вероятностей) для инструментов.
Экспертная оценка также играет определенную роль при интерпретации данных. Эксперты должны
быть способны определять недостатки инструментов, а также их относительные достоинства. Эксперты
могут определить пригодность определенного инструмента с учетом возможностей и культуры
организации.
11.4.3 количественный анализ рисков: выходы
.1 обновления реестра рисков
Производится дальнейшее обновление реестра рисков для включения в него количественного отчета
по рискам, в котором детализируются количественные подходы, выходы и рекомендации. Обновлению
подлежат следующие основные элементы:
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
301
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
•
вероятностный анализ проекта. В процессе вероятностного анализа проекта производится
оценка потенциальных результатов расписания и стоимости проекта, составляется перечень
возможных дат завершения и стоимости по завершении с указанием соответствующих уровней
надежности. Данный выход, часто выражаемый в виде кумулятивного распределения, может
быть использован вместе с готовностью заинтересованных сторон проекта принимать риск для
количественной оценки стоимостной и временной составляющих резервов на возможные потери.
Такие резервы на возможные потери необходимы для того, чтобы риск превышения установленных
целей проекта не выходил за приемлемый для организации уровень. Например, на рис. 11-16
резерв на возможные потери по стоимости для 75-го процентиля составляет $9 млн., или примерно
22 %, по сравнению с суммой наиболее вероятных оценок в $41 млн., показанной на рис. 11-13.
•
вероятность достижения целей по стоимости и срокам. При столкновении проекта с
рисками вероятность достижения целей проекта в рамках текущего плана может быть оценена
с помощью результатов количественного анализа рисков. Например, на рис. 11-16 вероятность
достижения оценки стоимости в $41 млн. (из рис. 11-13) равна примерно 12 %.
•
список количественно определенных рисков с расставленными приоритетами. Данный
список рисков включает те риски, которые несут в себе наибольшую угрозу или представляют
собой наилучшую возможность для проекта. Среди них имеются риски, которые требуют
максимальных средств на возможные потери, и риски, которые, вероятнее всего, повлияют
на критический путь. В некоторых случаях, данные риски могут быть определены с помощью
диаграммы «торнадо», генерируемой в результате анализов методом имитации.
•
тенденции результатов количественного анализа рисков. По мере выполнения повторных
анализов определенные тенденции могут становиться все более очевидными, что может
способствовать принятию решений, влияющих на реагирование на риски. Историческая
информация организации о расписании, стоимости, качестве и исполнении проекта должна
отражать новые знания, полученные в ходе процесса количественного анализа рисков. Такая
историческая информация может принимать форму отчета о количественном анализе рисков.
Данный отчет может представляться отдельно от реестра рисков или привязываться к нему.
11.5 планирование реагирования на известные риски
Планирование реагирования на известные риски представляет собой процесс разработки вариантов и
действий по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта (рис. 11-17 и 11-18). Данный
процесс следует за процессом качественного анализа рисков и процессом количественного анализа рисков (если
таковой осуществлялся). Он включает в себя определение и назначение лица («ответственного за реагирование на
риски»), берущего ответственность за каждую согласованную и подкрепленную бюджетом реакцию на риск. При
планировании реагирования на риски рассматриваются риски в порядке их приоритетности; при необходимости,
новые соответствующие ресурсы и операции добавляются в бюджет, расписание и план управления проектом.
Запланированные действия по реагированию на риски должны соответствовать серьезности рисков, быть
экономически эффективными в решении проблемы, реалистичными в контексте проекта и согласованными со
всеми вовлеченными сторонами. Кроме того, необходимо, чтобы за их выполнение отвечало конкретное лицо.
Действия по реагированию на риски также должны быть своевременными. Часто требуется выбор наилучшего
способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.
11
302
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
В разделе «Планирование реагирования на риски» представлены наиболее широко используемые подходы к
планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные
повлиять на успех проекта, а способы реагирования рассматриваются для каждого типа отдельно.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Реестр рисков
.2 План управления рисками
.1 Стратегии реагирования на
отрицательные риски (угрозы)
.2 Стратегии реагирования на
положительные риски
(благоприятные возможности)
.3 Стратегии реагирования на
возможные потери
.4 Экспертная оценка
.1 Обновления реестра рисков
.2 Контрактные соглашения,
связанные с рисками
.3 Обновления плана
управления проектом
.4 Обновления документов
проекта
Рис. 11-17. планирование реагирования на риски: входы, инструменты, методы и выходы
•
Реестр рисков
11.5
Планирование
реагирования
на риски
11.1
Планирование
управления
рисками
12.1
Планирование
закупок
4.2
Разработка плана
управления
проектом
•
План управления
рисками
Управление рисками проекта
•
Обновления
реестра рисков
•
Контрактные соглашения,
связанные с рисками
•
Обновления
плана управления
проектом
•
Обновления
документов проекта
Документы
проекта
11.2
Идентификация
рисков
Рис. 11-8. блок-схема данных при планировании реагирования на риски
11.5.1 планирование реагирования на риски: входы
.1 Реестр рисков
В реестре рисков указываются: идентифицированные риски; первопричины рисков; списки
возможных мер реагирования; лица, ответственные за риски; симптомы и признаки; относительный
рейтинг или список рисков проекта, упорядоченных по приоритетности; список рисков, требующих
немедленного реагирования; список рисков, требующих дополнительного анализа и реагирования;
тенденции результатов качественного анализа; а также список рисков с низким приоритетом, требующих
наблюдения.
.2 план управления рисками
К важным элементам плана управления рисками относятся: распределение ролей и ответственности;
определения анализов рисков; сроки проведения проверок (и устранения рисков, выявленных в ходе
проверки); а также пороги для низких, средних и высоких рисков. Пороги рисков помогают определить
те риски, в отношении которых требуются особые меры реагирования.
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
303
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
11.5.2 планирование реагирования на риски: инструменты и методы
Существует несколько стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо выбрать стратегию
или комбинацию стратегий, представляющуюся наиболее эффективной. Для выбора наиболее адекватного способа
реагирования на риски можно воспользоваться инструментом анализа рисков, таким как анализ дерева решений
(раздел 11.4.2.2). Затем необходимо разработать конкретные мероприятия по внедрению выбранной стратегии.
Можно определить основную и запасную стратегии. На случай, если выбранная стратегия окажется недостаточно
эффективной или наступит принятый риск, можно разработать резервный план. Также необходимо пересмотреть
вторичные риски (риски, вызванные стратегиями). Часто выделяется резерв на возможные потери по времени
или стоимости. Такой резерв может включать в себя определение условий, при которых он может использоваться.
.1 стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
Существует три типичные стратегии реагирования на появление угроз, или рисков, способных
оказать негативное воздействие на достижение целей проекта. Четвертая стратегия, «принятие», может
использоваться как для отрицательных рисков (угроз), так и для положительных рисков (благоприятных
возможностей). Данными стратегиями, описанными ниже, являются: «уклонение», «передача»,
«снижение» или «принятие».
•
уклонение. Уклонение от рисков подразумевает изменение плана управления проектом таким
образом, чтобы полностью исключить угрозу. Менеджер проекта также может оградить цели
проекта от воздействия рисков или изменить цель, которая подвергается опасности (например,
расширить рамки расписания, изменить стратегию или сократить содержание). Наиболее
радикальной стратегией уклонения является полное закрытие проекта. От некоторых рисков,
возникающих на ранней стадии проекта, можно уклониться путем уточнения требований,
получения информации, улучшения коммуникаций или проведения экспертизы.
•
передача. Для передачи риска требуется переложить все негативное воздействие угрозы или
его часть, а также ответственность за реагирование на третью сторону. При передаче риска
ответственность за управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не
устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых
рисков. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии за риск стороне,
принимающей на себя риск. Инструменты передачи могут быть весьма разнообразными и
включают в себя, среди прочего: использование страховки, гарантии выполнения контракта,
гарантийные обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой
стороне могут использоваться контракты. Например, когда у покупателя есть возможности,
которые отсутствуют у продавца, может оказаться разумным с помощью контракта передать часть
работ и их сопутствующие риски назад покупателю. Во многих случаях в контракте с оплатой
фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с
фиксированной ценой риск может передаваться продавцу.
11