ВУЗ: Алтайский Государственный Университет
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Управление проектами
Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 18408
Скачиваний: 63
304
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
•
снижение. Снижение рисков предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия
негативного рискованного события до приемлемых пределов. Предпринятые ранние действия
по уменьшению вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто
оказываются более эффективным, нежели попытки возмещений ущерба, предпринимаемые после
наступления риска. В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести
внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний или выбор более
надежного поставщика. Также, для снижения может потребоваться разработка прототипа для
уменьшения риска разрастания масштабов процесса или продукта по сравнению со стендовой
моделью. Если невозможно уменьшить вероятность, снижение риска должно быть направлено
на воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность воздействия.
Например, проектирование избыточности в системе может уменьшить тяжесть последствий
отказа основного элемента.
•
принятие. Применение данной стратегии обусловлено тем фактом, что редко удается устранить
все угрозы проекта. Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план
управления проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную
подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или активной.
Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования стратегии, – команде
проекта придется иметь дело с рисками по мере их наступления. Наиболее распространенной
стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая
определенные объемы времени, денег или ресурсов, необходимые для устранения рисков.
.2 стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)
Ниже предлагаются три способа реагирования на риски, имеющие потенциально положительные
воздействия для целей проекта. Четвертая стратегия, «принятие», может использоваться как для
отрицательных рисков (угроз), так и для положительных рисков (благоприятных возможностей). Данными
стратегиями, описанными ниже, являются: «использование», «разделение», «увеличение» или «принятие».
•
использование. Данная стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с
положительным воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная
благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена
для устранения неопределенности, связанной с определенным позитивным риском, с помощью
мер, которые обеспечивают появление возможности. К числу мер прямого реагирования на
данную возможность относятся: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого
персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или
обеспечить меньшую стоимость, чем планировалось изначально.
•
Разделение. Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей
ответственности за возможность третьей стороне, способной лучше других воспользоваться
представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий по
разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд,
специализированных компаний или совместных предприятий, которые могут учреждаться с
конкретной целью получения всеми сторонами преимуществ той или иной возможности.
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
305
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
•
увеличение. Данная стратегия используется для повышения вероятности возникновения и/или
положительного воздействия возможности. Определение и максимизация ключевых факторов,
обусловливающих появление данных положительных воздействий, могут повысить вероятность
их наступления. Примеры увеличения возможностей включают в себя выделение дополнительных
ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.
•
принятие. Принятие возможности – это желание воспользоваться преимуществом возможности
в случае ее наступления без активного преследования возможности.
.3 стратегии реагирования на возможные потери
Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае наступления
определенных событий. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать
план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных
условиях, если есть уверенность в достаточном количестве признаков для выполнения плана.
Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования
на возможные потери, например пропуск промежуточных контрольных событий или получение более
высокого уровня приоритетности у поставщика.
.4 Экспертная оценка
Экспертная оценка является входом, получаемым от хорошо осведомленных сторон, относительно
действий, предпринимаемых в отношении конкретных и определенных рисков. Экспертную оценку может
предоставить лицо или группа лиц, обладающих специальным образованием, знаниями, навыками,
опытом или подготовкой в области разработки мер реагирования на риски.
11.5.3 планирование реагирования на риски: выходы
.1 обновления реестра рисков
В процессе планирования реагирования на риски выбираются, утверждаются и включаются в
реестр рисков соответствующие способы реагирования на риски. Реестр рисков должен быть составлен
таким образом, чтобы его степень детализации соответствовала ранжированию по приоритетам и
запланированным действиям по реагированию на риски. Часто риски высокого и среднего уровня
приоритетности описываются подробно. Риски, которым был присвоен низкий уровень приоритетности,
включаются в список для периодического контроля. На данной стадии элементы реестра рисков могут
включать в себя:
•
выявленные риски; их описания; область (и) проекта (например, элемент ИСР), подверженную
(ые) их воздействию; их причины (например, элемент иерархической структуры рисков); а также
характер и степень их воздействия на цели проекта;
•
лиц, ответственных за риски, и возложенную на них ответственность;
•
выходы процесса качественного анализа (раздел 11.3), включая список рисков проекта,
упорядоченных по приоритетности;
11
306
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
•
заранее согласованные стратегии реагирования на риски;
•
конкретные действия по реализации выбранной стратегии реагирования;
•
условия, симптомы и признаки наступления рисков;
•
операции, внесенные в бюджет и расписание, требуемые для реализации выбранных способов
реагирования на риски;
•
планы на случай возможных потерь и условия, при которых они приводятся в исполнение;
•
резервные планы, используемые в качестве ответной реакции на возникновение риска, если
первоначальное реагирование на риск оказалось неадекватным;
•
остаточные риски, сохранившиеся после запланированного реагирования, а также риски, которые
были приняты сознательно;
•
вторичные риски, возникающие как прямое следствие применения реагирования на риски; и
•
резервы на возможные потери, рассчитанные на основе данных количественного анализа рисков
проекта и порогов рисков организации.
.2 контрактные соглашения, связанные с рисками
Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого
отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования, оказания
услуг и др.). Это может происходить посредством снижения или передачи всей угрозы или ее части,
либо увеличения или разделения всей возможности или ее части. Выбранный тип контракта также
представляет механизм разделения рисков. Данные решения являются входами процесса планирования
закупок (раздел 12.1).
.3 обновления плана управления проектом
Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди
прочего:
•
план управления расписанием. План управления расписанием (раздел 6.0) обновляется для
отражения изменений в процессе и практике, вызванных реагированием на риски. К таким
обновлениям могут относиться изменения готовности принимать риск или изменения поведения,
связанные с загрузкой и выравниванием ресурсов, а также с самими обновлениями расписания.
•
план управления стоимостью. План управления стоимостью (раздел 7.0) обновляется для
отражения изменений в процессе и практике, вызванных реагированием на риски. К таким
обновлениям могут относиться изменения готовности принимать риск или изменения поведения,
связанные с калькуляцией стоимости, отслеживанием стоимости и отчетностью по ней, а также с
обновлениями бюджета и потреблением резервов на возможные потери.
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
307
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
•
план управления качеством. План управления качеством (раздел 8.1.3.1) обновляется для
отражения изменений в процессе и практике, вызванных ответами на риски. К таким обновлениям
могут относиться изменения готовности принимать риск или изменения поведения, связанные с
требованиями, обеспечением или контролем качества, а также с обновлениями документации по
требованиям.
•
план управления закупками. План управления закупками (раздел 12.1.3.1) может быть
обновлен для отражения изменений в стратегии, например перемен в решениях «производить
или купить» или в типе (ах) контракта (ов), вызванных реагированием на риски.
•
план управления человеческими ресурсами. План управления обеспечением проекта
персоналом, часть плана человеческих ресурсов (раздел 9.1.3.1), обновляется для отражения
изменений структуры организации и использования ресурсов, вызванных реагированием на
риски. К таким обновлениям могут относиться изменения готовности принимать риск или
изменения поведения, связанные с распределением персонала, а также с обновлениями загрузки
ресурсов.
•
иерархическая структура работ. Поскольку в ходе реагирования на риски создается новая
работа (или пропускается работа), для отражения этих изменений может быть обновлена ИСР
(раздел 5.3.3.1).
•
базовое расписание. Поскольку в ходе реагирования на риски создается новая работа (или
пропускается работа), для отражения этих изменений может быть обновлен базовый план
расписания (раздел 6.5.3.2).
•
базовый план выполнения стоимости. Поскольку в ходе реагирования на риски создается
новая работа (или пропускается работа), для отражения этих изменений может быть обновлен
базовый план выполнения стоимости (раздел 7.2.3.1).
.4 обновления документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
•
обновления журнала допущений. По мере поступления новой информации во время принятия
мер реагирования на риски допущения, по существу, тоже изменяются. Журнал допущений должен
быть пересмотрен для включения в него данной информации. Допущения могут указываться в
описании содержания или в отдельном журнале допущений.
•
обновления технической документации. По мере поступления новой информации во
время принятия мер реагирования на риски могут меняться технические подходы и физические
результаты. Любая вспомогательная документация должна быть пересмотрена для включения в
нее данной информации.
11
308
©2008 Project Management Institute,
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK
®
) — Четвертое издание
11.6 мониторинг и управление рисками
Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс применения планов реагирования на риски,
слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки
эффективности процесса регулирования рисков на протяжении проекта (см. рис. 11-19 и 11-20).
Запланированные действия по реагированию на риски, включенные в план управления проектом, выполняются
в течение жизненного цикла проекта; также следует проводить постоянный контроль работ проекта на предмет
обнаружения новых рисков, измененных рисков и рисков, которые потеряли свою актуальность.
В процессе контроля и управления рисками применяются такие методы, как анализ отклонений и тенденций,
для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Другие
цели процесса контроля и управления рисками призваны определить:
•
действительны ли еще допущения проекта;
•
показывает ли анализ, что оцененный риск изменился или потерял свою актуальность;
•
исполняются ли правила и процедуры по управлению рисками; и
•
необходимо ли согласовывать резервы на возможные потери по стоимости или расписанию с текущими
оценками рисков.
Мониторинг и управление рисками может включать в себя выбор альтернативных стратегий, выполнение
плана реагирования на риски или резервного плана, выполнение корректирующих воздействий и изменение
плана управления проектом. Лицо, отвечающее за реагирование на риски, периодически отчитывается перед
менеджером проекта об эффективности плана, обо всех непредвиденных последствиях, а также о коррективах,
необходимых для надлежащего управления риском. Процесс контроля и управления рисками также включает в
себя обновление активов процессов организации, в том числе баз накопленных знаний проекта и шаблонов для
управления рисками, которые понадобятся для будущих проектов.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
.1 Реестр рисков
.2 План управления проектом
.3 Информация об исполнении
работ
.4 Отчеты об исполнении
.1 Переоценка рисков
.2 Аудиты рисков
.3 Анализ отклонений и
тенденций
.4 Измерение технического
исполнения
.5 Анализ резервов
.6 Совещания по текущему
состоянию
.1 Обновления реестра рисков
.2 Обновления активов
процессов организации
.3 Запросы на изменение
.4 Обновления плана
управления проектом
.5 Обновления документов
проекта
Рис. 11-19. мониторинг и управление рисками: входы, инструменты, методы и выходы
11
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта
Глава 11 − упРавление Рисками пРоекта