Файл: Американ. стандарт 4-е издание.pdf

414

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

G.6 принятие решений

Существует  четыре  основных  стиля  принятия  решений,  используемых  менеджерами  проекта:  командный, 

совещательный,  единодушный  и  «бросания  монеты»  (случайное  принятие  решения).  Существует  четыре  фактора, 

влияющих  на  стиль  принятия  решения:  временное  ограничение,  доверие,  качество  и  одобрение.  Менеджеры 

проекта могут принимать решения индивидуально или вовлекать команду проекта в процесс принятия решения.

Менеджеры  проекта  и  команды  проекта  иногда  используют  модель  принятия  решения  или  процесс,  подобные 

шестиэтапной модели, предложенной ниже.

1. определение проблемы

—

тщательное изучение, выяснение и определение проблемы.

2.  поиск  решения  проблемы

—

продолжение  процесса  поиска  новых  идей  посредством  мозгового  штурма 

для поиска множества решений и сдерживания поспешных решений.

3.  переход  от  мыслей  к  действиям

—

определение  критериев  оценки,  оценка  за  и  против  альтернатив, 

выбор лучшего решения.

4.  планирование действий по реализации решений

—

привлечение ключевых участников для получения 

одобрения с последующим достижением их приверженности в работе над реализацией решения.

5.  планирование анализа решений

—

анализ после внедрения, оценка и накопленные знания.

6.  оценка  результатов  и  процесса  принятия  решения

—

оценка  способа  решения  проблемы  или  метода 

достижения целей проекта (продолжение предыдущего этапа).

G.7 применение политик и осознание культурных различий 

Организационная  политика  неизбежна  в  среде  проекта,  поскольку  нормы,  области  деятельности  и  ожидания 

людей,  вовлеченных  в  проект,  различны.  Умелое  использование  политики  и  власти  поможет  менеджеру  проекта 

найти  путь  к  успеху.  Игнорирование  или  избегание  политических  вопросов  проекта  и  неадекватное  использование 

власти может привести к возникновению трудностей при управлении проектами.

Сегодня  менеджеры  проектов  действуют  на  мировой  арене,  а  многие  проекты  реализовываются  в  атмосфере 

культурных  различий.  Понимая  и  придавая  значение  культурным  различиям,  команда  управления  проектом 

сможет  создать  атмосферу  взаимного  доверия  и  взаимной  выгоды.  По  своей  природе  культурные  различия  могут 

быть  как  индивидуальными,  так  и  корпоративными,  они  могут  характеризовать  как  внутренних,  так  и  внешних 

участников  проекта.  Эффективный  способ  справиться  с  культурным  многообразием  –  это  понять  участников 
команды и планировать коммуникации в рамках общего плана проекта.

G

пРиложение  G

415

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

Понятие  культуры  на  поведенческом  уровне  включает  линию  поведения  и  ожидания,  которые  происходят 

независимо  от  географии,  национального  происхождения  или  наличия  общего  или  различного  языков. 

Культура  может  влиять  на  скорость  работы,  на  процесс  принятия  решений  и  на  побуждение  действовать  без 

соответствующего  плана.  Это  может  привести  к  конфликту  и  напряжению  в  некоторых  организациях,  что  снижает 
эффективность работы менеджеров проектов и команд проектов.

G.8 переговоры

Переговоры – это стратегия обсуждения, где стороны, имеющие как общие, так и противоположные интересы, 

рассматривают  компромиссы  или  достигают  соглашения.  Переговоры  –  это  неотъемлемая  часть  управления 
проектом; при условии эффективных переговоров вероятность успеха проекта повышается.

Следующие навыки и линии поведения будут полезны при проведении переговоров:

• 

Анализируйте ситуацию.

• 

Проводите границу между желаниями и потребностями, как вашими, так и ваших партнеров.

• 

Делайте акцент на интересах и проблемах, а не на должностях.

• 

Просите много, а предлагайте мало, но будьте реалистом.

• 

Идя на уступку, действуйте, как будто вы уступаете что-то ценное, не уступайте так просто.

• 

Добейтесь  того,  чтобы  обе  стороны  переговоров  чувствовали  себя  в  выигрыше.  Это  взаимовыгодные 

переговоры. Не позволяйте оппоненту уйти с чувством, как будто вы получили над ним преимущество.

• 

Внимательно слушайте и четко излагайте свои мысли.

G.9  литература

Covey,  S.  R.  «Семь  привычек  высокоэффективных  людей»  (“Seven  Habits  of  Highly  Effective  People”)  A  Fireside  Book, 
Simon and Schuster, New York, NY.

Dinsmore,  P.C.  «Человеческие  факторы  в  управлении  проектами  (исправленное  издание)  (“Human  Factors  in  Project 

Management  (Revised  Edition)”)  Американская  ассоциация  менеджмента  (American  Management  Association): 
New York, NY.

Levin,  G.  and  Flannes.  S.  «Основные навыки работы с людьми для менеджеров проектов»  (“Essential  People  Skills  for 
Project Managers”) Management Concepts Inc., Vienna, VA.

Verma, V. K. «Организация успешных проектов» (“Organizing Projects for Success”) PMI, Newtown Square, PA.

Verma,  V.  K.  «Навыки  управления  персоналом  для  менеджера  проекта»  (“Human  Resource  Skills  for  the  Project 

Manager”) PMI, Newtown Square, PA.

Verma, V. K. «Управление командой проекта» (“Managing the Project Team”) PMI, Newtown Square, PA.

G

пРиложение  G

417

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

ГлоссаРий

1.  Что вклюЧено в ГлоссаРий

Данный глоссарий включает следующие термины:

•

Термины,  используемые  исключительно  или  почти  исключительно  в  контексте  управления  проектами 

(например,  «описание  содержания  проекта»,  «пакет  работ»,  «иерархическая  структура  работ»,  «метод 

критического пути»).

•

Термины,  используемые  не  только  в  контексте  управления  проектами,  но  имеющие  в  данной 

области  другое  или  более  узкое  значение,  чем  это  обычно  принято  (например,  «ранний  старт», 
«запланированная операция»).

В данный глоссарий не включены:

•

Термины,  специфичные  для  определенной  прикладной  области  (например,  «проспект  проекта»  как 

официально  принятый  документ,  поскольку  этот  термин  специфичен  для  области  девелопмента 
недвижимости).

•

Термины,  значение  которых  в  контексте  управления  проектами  практически  не  отличается  от 
общепринятого (например, «календарный день», «задержка»).

•

Составные термины, значение которых понятно из смысла составляющих их элементов.

•

Варианты  терминов,  значение  которых  понятно  из  значения  основного  термина  (например,  включен 
термин «отчет об отклонениях», но не включен термин «создание отчетов об отклонениях»).

Таким образом, глоссарий включает:

•

Большую  часть  терминов,  относящихся  к  управлению  содержанием  проекта,  управлению  сроками 

проекта  и  управлению  рисками  проекта,  поскольку  многие  из  терминов,  используемых  в  данных 
областях знаний, относятся исключительно или почти исключительно к управлению проектами.

•

Многие  из  терминов,  относящихся  к  управлению  качеством  проекта,  поскольку  данные  термины 
употребляются в более узком значении, чем это общепринято.

•

Относительно  небольшое  количество  терминов,  относящихся  к  управлению  человеческими  ресурсами 

проекта  и  управлению  коммуникациями  проекта,  поскольку  значение  большинства  терминов, 
используемых в данных областях знаний, существенно не отличается от общепринятого.

•

Относительно  небольшое  количество  терминов,  относящихся  к  управлению  стоимостью  проекта, 

управлению  интеграцией  проекта  и  управлению  закупками  проекта,  поскольку  большинство  терминов, 

используемых  в  данных  областях  знаний,  употребляется  в  более  узком  значении,  специфичном  для 
конкретной прикладной области.

418

©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание

ГлоссаРий

2.  пРинятые сокРащения

AC

Actual Cost (Фактическая стоимость, ФС)

ACWP

Actual Cost of Work Performed (Фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР)

BAC

Budget at Completion (Бюджет по завершении, БПЗ)

BCWP

Budgeted Cost of Work Performed (Плановая стоимость выполненных работ, ПСВР)

BCWS

Budgeted Cost of Work Scheduled (Плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР)

CCB

Change Control Board (Совет по управлению изменениями)

COQ

Cost of Quality (Стоимость качества)

CPAF

Cost-Plus-Award-Fee (Контракт с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение)

CPF

Cost-Plus-Fee (Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение)

CPFF

Cost-Plus-Fixed-Fee (Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение)

CPI

Cost Performance Index (Индекс выполнения стоимости, ИВСТ)

CPIF

Cost-Plus-Incentive-Fee (Контракт с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение)

CPM 

Critical Path Method (Метод критического пути)

CV

Cost Variance (Отклонение по стоимости, ОСТ)

EAC

Estimate at Completion (Прогноз по завершении)

EF

Early Finish date (Ранний финиш)

EMV

Expected Monetary Value (Ожидаемое денежное значение)

ES

Early Start date (Ранний старт)

ETC

Estimate to Complete (Прогноз до завершения, ПДЗ)

EV

Earned Value (Освоенный объем, ОО)

EVM

Earned Value Management (Управление освоенным объемом)

FF

Finish-to-Finish (Финиш-финиш, ФФ)

FFP

Firm-Fixed-Price (Контракт с твердой фиксированной ценой)

FMEA

Failure Mode and Effect Analysis (Анализ характера и последствий отказов)

FP-EPA

Fixed Price with Economic Price Adjustment (Контракт с фиксированной ценой и оговоркой о  

возможной корректировке цены)

FPIF

Fixed-Price-Incentive-Fee (Контракт с фиксированной стоимостью и поощрительным  

вознаграждением)