Файл: УП_в вопросах и ответах по Упр. персоналом_ Оганесян.doc

Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.

Тип кадровой политики предприятия оказывает существенное влияние на процессы подбора персонала. Предприятия с открытой кадровой политикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников.

12. СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и сложная. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места.

Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Он предусматривает:

– определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

– получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляются;

– установление квалификационных требований, необходимых для эффективного выполнения данной работы;

– выделение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые должны рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

– определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

В этих целях на предприятиях используются действующие должностные инструкции, содержащие описание функций, которые должен исполнять работник, занимаемый данную должность. В дополнение к ним создаются квалификационные карты, которые представляют собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия. Основная цель – не допустить явно не пригодных кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. После этого происходит собственно отбор.

Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимые требования, с тем, чтобы на этапе проведения наиболее сложных, требующих значительных затрат времени и денежных средств процедур в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателей.

На это направлены наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Сбор и анализ сведений о кандидатах (анализ анкетных данных)

При оценке кандидатуры основными аспектами анализа являются уровень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж работы и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семейные отношения, ценности и предпочтения кандидатов. Изучаются документы об образовании, трудовая книжка, резюме, автобиография, используется стандартная форма «Сведения о кандидате», анкета. Можно в какой-то мере на основе этих данных прогнозировать его профессиональную ценность.

Анализ этих данных и сопоставление полученной информации с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональное образование и опыт работы, семейные ограничения и др.).

2. Тестирование

При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководящие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как личности, применяется тестирование. Оно получило достаточно широкое распространение в управленческой практике как наиболее формализованный метод проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера, оператора и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические требования данной организации и должности;

– на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);

– на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, наличие психологических отклонений).

Наиболее часто применяются личностные опросники: 16-факторный Кеттела, ММРI, Айзенка.

Специалисты считают наиболее надежным и достоверным средством использование тестов в качестве инструмента предварительного отсева кандидатов, не соответствующих требованиям. Но они не могут дать прогноза будущей профессиональной успешности кандидата.

Окончательный выбор проводится с использованием менее формальных методов, среди них центральное место занимает собеседование.

3. Собеседование (интервью)

К интервью обычно допускается 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся в процессе предварительного отбора.

В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседования используется следующая классификация:

– первое впечатление и физический облик;

– уровень квалификации;

– интеллект и способности;

– мотивированность к труду;

– жизненные обстоятельства.

Собеседование представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности. Его цель – оценка профессионально важных действий и личных качеств кандидата, таких как профессиональные знания и опыт работы, целеустремленность и ответственность, степень объективности и самокритики, стремление к лидерству, умение говорить и слушать. Оно позволяет оценить широкий круг качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: профессионализм, культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата.

Собеседование может принимать один из трех видов:

– беседы по схеме со стандартным списком вопросов (и ожидаемых ответов);

– слабо формализованная беседа, которая предусматривает только круг основных вопросов;

– беседа не по схеме.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию. Но и это не дает полной гарантии, в связи с чем многие организации при приеме новых работников устанавливают испытательный срок.

13. АДАПТАЦИЯ НОВОГО РАБОТНИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Практика показывает, что наиболее высокий уровень текучести персонала отмечается в группах работников со стажем работы до 1 года и от
1 года до 3 лет. В большей части это молодые работники, которых не устраивают уровень заработной платы, организация и условия труда, отношения в коллективе.

Текучесть кадров приводит к снижению производительности труда, качества продукции, увеличению брака продукции, количеству поломок оборудования и инструмента, ухудшению трудовой и технологической дисциплины, снижению творческой активности, ухудшению морального климата в коллективе. Возрастают затраты на персонал, связанные с наймом и адаптацией новых сотрудников.

Адаптация нового сотрудника означает приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходят детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, приспособление к среде и, наконец, отождествление личных интересов и целей с общими. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации. Однако при этом человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует в свою очередь требования к трудовой организации данного предприятия. Переход на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Если он в этот период не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора, что сказывается и на качестве его работы.

Среди основных целей адаптации обычно выделяют следующие:

– уменьшение «стартовых» издержек на начальном этапе работы сотрудника;

– снижение тревоги и неуверенности, боязни провалов, испытываемых новым работником;

– сокращение текучести кадров вследствие неудовлетворенности в первоначальный период работы;

– экономия времени руководителей и специалистов, затрачиваемого на оказание помощи;

– появление у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к организации.

Организация процедуры адаптации позволяет предупредить возможные негативные последствия. Но она требует значительных усилий кадровых служб и руководства предприятия.

По направленности различают адаптацию:

– психофизиологическую;

– профессиональную;

– социально-психологическую.

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии. В современном производстве морально устаревают не только техника и технологии, но и санитарно-технические нормы производственной обстановки. Человек приспосабливается к субъективно воспринимаемым им санитарно-гигиени-ческим нормам, ритму труда, регламенту работы. Объективным показателем динамики этого процесса являются степень утомляемости работника, изменение производительности труда в течение рабочего дня; субъективным – оценка самочувствия работника.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Для новичков организуют курсы или прикрепляют к ним опытного работника. Объективными факторами скорости профессиональной адаптации являются квалификация, образование и опыт работника; субъективными – его отношение к профессии, ожидания.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений. Она может быть связана с трудностями: обманутые ожидания быстрого успеха, переоценка трудностей, несовместимость в коллективе и др. При этом очень важны поддержка и внимание руководителя, его позиция. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее ценностях, нормах, деловых и личных взаимоотношениях в рабочей группе, позиции отдельных членов группы и лидерах.

Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, достижении эмоционального комфорта, приобретении друзей.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

1) ознакомление – получение информации;

2) приспособление – переориентация;

3) ассимиляция – приспособление к новой среде;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями организации.

Нормальный срок адаптации для различных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.

Если организация крупная и вновь принятых много, кадровые службы организуют курсы ориентации. Программы ориентации могут быть общими (об организации в целом, ее экономическом положении, об оплате труда, режиме труда и отдыха, дополнительных льготах, о решении бытовых проблем) или специальными (об отдельном подразделении, особенностях его работы, внутренних и внешних отношениях и связях, персональных обязанностях и ответственности и др.).

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией часто в форме буклета об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Это способствует усвоению работником принципов функционирования организации, требований и ожиданий со стороны организации.