Файл: УП_в вопросах и ответах по Упр. персоналом_ Оганесян.doc

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую цели организации, управленческую философию ее руководителей, традиции.

Политика предприятия в области оплаты труда должна удовлетворять интересы и работника, и нанимателя. Работнику необходимо иметь доход в наличных, защиту заработанного, шанс накопить имущество и финансовую безопасность после выхода на пенсию. А предприятию необходим точный баланс – вознаграждение должно быть достаточным для того, чтобы мотивировать, но не для того, чтобы избаловать работников.

Мировая практика свидетельствует об увеличении масштабов применения гибких систем оплаты труда, при которых в доходах работника возрастает доля выплат, связанных с конечными результатами деятельности. Выделяют следующие их группы:

1. Системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок и др.

2. Групповые системы заработной платы, где в качестве группы выступает рабочая бригада, структурное подразделение. Это – бригадный подряд, работа на единый наряд: определяется единый фонд заработной платы, а распределение заработка осуществляется с использованием коэффициента трудового участия (КТУ).

3. Системы платы за знания и компетенцию: вознаграждение работника за овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для решения стратегических задач компании.

Следует отметить, что в результате затяжного экономического кризиса в нашей стране многие предприятия имеют ограниченные финансовые возможности для оплаты и стимулирования работников, что ослабляет общую мотивацию к труду.

Вопросы оплаты труда персонала регламентируются такими документами, как коллективный договор, положение об оплате труда персонала, положение о премировании руководителей, специалистов, служащих.

На практике используются следующие основные подходы к построению систем оплаты труда с учетом отдельных мотивирующих элементов.

Основная заработная плата связана с занимаемой должностью: количеством, качеством и сложностью затраченного труда, квалификацией, стажем работы.

Для оплаты труда рабочих, специалистов, линейных и функциональных руководителей может применяться республиканская тарифная система согласно установленному разряду. В рамках тарифной системы заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты.

Оплата труда высших руководителей осуществляется, как правило, на основе контракта, в котором может указываться фиксированный коэффициент к среднемесячной зарплате одного работающего, начисленной за предыдущий месяц. Иначе говоря, оплата их труда привязана к средней заработной плате на предприятии и результатам производства (объемы выпуска и реализации, качество продукции).

Дополнительная заработная плата выступает в виде доплат, которые в основном компенсируют повышенные трудозатраты вследствие совмещения профессий, неблагоприятные условия труда, сверхурочную работу, а также надбавок, которые выплачиваются в основном за профессиональное мастерство и квалификацию. Они стимулируют индивидуальные усилия работника.

Вознаграждение за конечный результат работы структурного подразделения и организации в целом, премирование поощряет коллективные усилия работников.

Премирование управленческого персонала осуществляется в основном за превышение плановых результатов. Практикуются различные способы премирования, например:

– выплата определенного процента основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки);

– разделение части чистой прибыли (фонд материального поощрения) между служащими по коэффициенту трудового вклада (КТВ);

– премии в виде заранее согласованного процента от чистого дохода.

Максимальный размер премии включается в Положение об оплате труда (премирование), процент премиальных выплат устанавливается экспертно – путем ежегодных согласований администрации и профсоюза. В случае невыполнения плановых показателей и различных нарушений вводится шкала депремирования (снижение премии от 50 до 100%). Такая мера принимается при невыполнении заданий по номенклатуре выпускаемой продукции, по экономии энергоресурсов, материальных ресурсов, за превышение себестоимости, плохое состояние трудовой и исполнительной дисциплины и пр.

Кроме традиционных систем вознаграждения в условиях переходной экономики все чаще находят применение, особенно в организациях с негосударственной формой собственности, с учетом зарубежного опыта такие формы, как наделение работника производственными активами (доля в акционерном капитале) и участие их в распределении доходов (дивиденды); система бонусов, которая выражается в виде годовых, полугодовых, разовых выплат из прибыли, связанных со стажем работы и получаемой зарплатой. Используется оплата транспортных расходов сотрудников, программ медицинского обслуживания, страхования, обучения и др. Все они направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности работников, заинтересованности их в общих результатах.

В коллективных договорах находят применение различные варианты поощрения в виде отложенных платежей – поощрение из прибыли за полученные результаты, специально создаваемые фонды (пенсионный фонд предприятия, страховые фонды, накопительный фонд для покупки акций своего предприятия).

18. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка персонала – это процесс сбора, анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Оценка рабочих показателей является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.

В общей системе управления персоналом организации оценка персонала занимает важное место, поскольку при этом достигаются следующие цели:

– повышение трудовой дисциплины и производительности труда работающих;

– стимулирование профессионального роста сотрудников, повышения их квалификации;

– планирование профессионального развития и карьеры;

– более обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, т. е. тех рабочих показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности. Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации.

Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Примерами количественных критериев могут быть выработка, уровень брака, объем продаж, т. е. все то, что имеет численное измерение. Качественными критериями могут выступать отношение к делу, уровень ответственности и самостоятельности работника, качество обслуживания и др.

Количественные показатели являются наиболее распространенными. Это самый понятный, объективный, прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в руб., объем выпущенной продукции в натуральном выражении или руб. и т. д.).

Результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделения, например, через показатели: прибыль, выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика производительности, снижение издержек производства и т. д. В расчет принимают небольшое количество этих показателей, но именно тех, которые приводят к достижению цели организации.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, своевременности и качества выполнения закрепленных за ними обязанностей, поскольку очень затруднительно количественно определить результат, величину личного вклада в общий результат.

Индивидуальные особенности работника оцениваются с помощью различных оценочных анкет с использованием шкал в баллах, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. Оцениваются проявления таких качеств, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность и др.

При разработке систем оценки необходимы скоординированные усилия многих специалистов, в том числе работников служб персонала, и привлечение внешних консультантов по управлению.

Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала на отечественных предприятиях является аттестация.

Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители.

В зависимости от целей выделяют следующие виды аттестации:

– итоговую, т. е. полную и всестороннюю оценку деятельности работника за продолжительный период (от 3 до 5 лет). При этом оценивается не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе;

– промежуточную – для новых работников, при которой оценивается работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год), причем каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах предыдущей;

– специальную – в связи с особыми обстоятельствами (например, направление на учебу, утверждение в новой должности), которая проводится перед принятием соответствующего решения.

Главной функцией аттестации является установление факта пригодности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности. Поэтому конечной целью аттестации является принятие решения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.

Отечественная практика показывает, что возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Причины: нерегулярность проведения аттестации; недостаточная направленность самой технологии оценки на решение задач, связанных с развитием персонала, выявлением резервов использования человеческих ресурсов организации; зачастую формальный подход к аттестации. В то время как периодическая аттестация сотрудников должна побуждать руководителя оценивать не только результаты прошлой деятельности, но и потенциальные возможности сотрудников.

Нормативной базой для проведения аттестации является разрабатываемое на предприятии Положение об аттестации. Типовая структура документа включает: общие положения, состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к аттестации; проведение аттестации; решения, принимаемые по результатам аттестации.

Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и графики ее проведения, контролируют сам процесс проведения аттестации.

По результатам аттестации руководством организации принимаются различные решения: о соответствии занимаемой должности, о материальном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квалификации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении.

Аттестация при правильном ее проведении несет потенциальные выгоды как для организации, так и для аттестуемых работников. Однако результат оценки работника руководителем и администрацией организации в силу указанных причин всегда в известной мере субъективен. К новым методикам, направленным на повышение объективности аттестации, относятся: оценка работника в группе; оценка с учетом результатов всей организации; оценка способности работника к профессиональному развитию; привлечение дополнительных экспертов с использованием стандартизированных личностных опросников и компьютерной обработкой данных формализованных систем оценки.

19. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ

РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие персонала – это центральная сфера деятельности по управлению персоналом с позиций решения стратегических задач организации. Поскольку целью развития персонала является совершенствование интеллектуального потенциала сотрудников и кадрового потенциала всей организации, персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов организации.

Современный менеджер должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. В связи с этим современные организации понимают необходимость проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и повышению их вклада в деятельность организации. По оценке японских менеджеров, более 85% опрошенных на первое место ставят задачу развития человеческих ресурсов, 45% – введение новых технологий и около 20% – продвижение на новые рынки.

По данным 90-х гг., крупные западные корпорации затрачивают ежегодно на обучение и развитие своих работников от 2 до 5% своего бюджета. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников, повышение их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты инвестиции в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают трудовую мотивацию сотрудников и их приверженность организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников, которые становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее.