Файл: "Роль мотивации в поведении организации".pdf

Подсчет результатов имеет два основных преимущества. Во-первых, он является показателем заинтересованности в поставленных целях, выполнении намеченного плана действий. Во-вторых, это поднимает дух соревнования и сплачивает сотрудников в одну, общую команду.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в Тульском филиале ПАО МТС используются следующие:

- еженедельные совещания,

- оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях,

- доска объявлений, на которой помещается информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.), ее достижения и др.; приказы и распоряжения по организации; персональная информация (поздравления, поощрения и др.)

Глава 3.  Пути совершенствования системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

3.1. Изучение проблем системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

В рамках оптимизации системы управления мотивацией в организации соответствии, а также в соответствии с целью и задачами нашей работы мы предприняли попытку изучить основные проблемные зоны мотивации персонала в Тульском филиале ПАО МТС.

Для своего исследования мы использовали следующие методы:

- опрос;

- анкеты;

- методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала»

В ходе нашего исследования, проведенного было выявлено, что 40% опрошенных считает, что их квалификация превышает требования работы. Этот показатель свидетельствует о том, что организацией задействованы далеко не все разнообразные навыки и способности работников данного предприятия. Однако, когда персонал попросили охарактеризовать  свою работу по степени значимости, то  80% опрошенных  ответили, что считают свою работу полезной и нужной.

45% опрошенных  работников отметили, что для их коллектива характерно ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности подчиненных,  и ещё 30%  отметили, что это происходит не систематично. Каждый второй работник отметил  отсутствие возможности для проявления инициативы и самостоятельности (см. Таблицу 1). Здесь мы наблюдаем недостаточную самостоятельность, предоставляемую рядовым работникам.

В ходе проведенного нами исследования  было выяснено, что  информацию от руководства о том, насколько успешно работник выполняет порученную работу, постоянно получают лишь 30%, а остальные работники получают ее  очень редко или вовсе не получают. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в организации не налажена эффективная обратная связь, что негативно сказывается на мотивации персонала.

Таблица 1

Организация работ в Тульском филиале ПАО МТС

Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью «команды».

Один из способов достичь этой цели – позволяя работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.

В ходе дальнейшего исследования нами было выявлено, что только 30% работников считает, что реализация  целей организации помогает им реализовать свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что необходимо скорректировать формулировки целей так, чтобы большинство работников осознавали их важность для себя.

Цели должны быть конкретными. Мы можем привести примеры слишком абстрактных целей. Которые склонны ставить руководители:

• Повысить производительность.
• Снизить текучесть рабочей силы.

Эти цели можно сформулировать иным образом:

• Повысить среднюю дневную норму выработки на 15% к концу финансового года.
• Снизить к марту размер текучести рабочей силы менее чем до 10% в год.

Подобные цели поддаются измерению и имеют намеченный срок выполнения, что характерно для конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать».

Дальнейшее изучение проблемы постановки целей показало, что только 35% респондентов полагает, что руководство организации ставит перед персоналом конкретные цели. Чаще всего это просьба хорошо работать и стараться изо всех сил. Остальные работники либо затруднились с ответом на данный вопрос (20%), либо выбрали ответ – «как когда» (25%).

В ходе исследования нами была выявлена нехватка для персонала информации о работе организации. Сотрудники не знают с прибылью или с убытком работает их организация. Отсюда можно сделать вывод, что персонал организации  не уверен в завтрашнем дне и не чувствует себя защищенным.

Положение о действующей системе материального поощрения не знают или знают слабо большинство работников( около 70%). Персонал не информирован и о том, насколько успешно он выполняет порученную работу (67%). Эти показатели должны быть выше, если руководство заинтересовано в улучшении рабочей среды на предприятии.

По результатам исследования системы поощрений в Тульском филиале ПАО МТС (Приложение 3) были выявлены некоторые несоответствия между используемой в организации практикой стимулирования персонала и ожиданиями и пожеланиями самих сотрудников (см. Таблица 2).

Таблица 2

Система вознаграждений в Тульском филиале ПАО МТС

Продолжение таблицы 2

Как видно из таблицы 2, наибольшей популярностью пользуются методы материального стимулирования и мероприятия, дающие возможность повысить квалификацию и образование.

В ходе проведения методики по изучению ценностно-потребностных ориентаций персонала (Приложение 4) выделились следующие приоритетные ценности:

• Благополучие в семейных отношениях – 30%,
• Психическая стабильность и отсутствие постоянной неудовлетворенности работой – 15%,
• Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности – 5%,
• Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем – 35%,
• Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием – 40%.

Среди актуальных потребностей были выделены следующие:

• Защищенность в социальной среде: на работе и вне ее – 70%,
• Признание руководством личных усилий и их оптимальности в достижении результатов труда – 45%.

Остальные ценности, не имеют явно выраженного личностного значения.

Уровень соответствия ценностей и степени удовлетворенности потребностей соответствует высокому и удовлетворительному уровням. Правда отмечается наличие проблем из-за несоответствия в таких пунктах, как:

• Личная комфортность и удовлетворенность в жизни,
• Возможность для самосовершенствования и самореализации вне работы при обеспечении законных гарантий,
• Материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием,
• Свобода выбора и смены вида профессиональной деятельности.
• Проблемыные зоны наблюдаются в таких вопросах, как:
• Удовлетворенность результатами самосовершенствования и самореализации в избранном виде деятельности,
• Спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем. Здесь отмечается острая неудовлетворенность соответствия ценностей и степени их реализации.

Уровень психической напряженности, вызванной несоответствием личностных притязаний реальной действительности, находится на удовлетворительном уровне – 60%, но в 15% случаев отмечается переживание дискомфорта.

Поэтому руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Следует отметить, что существует препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах:

- низкая зарплата,

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

- недостатки в организации труда,

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

Перечисленные выше недостатки преодолимы являются препятствием на пути формирования высокой мотивации персонала. Однако преодолеть их в масштабах всей организации. довольно трудно. В то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Выводы об управленческой практике, сложившейся в офисе Тульского филиала ПАО МТС, можно сделать на основе следующие: 

- неявная связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

- недостатки в организации труда,

- сложившаяся практика управления, ориентированна больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации. В то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

3.2. Предложения по улучшению системы мотивации в Тульском филиале ПАО МТС

Для достижения эффективной работы, приносящей прибыль, сотрудники организации должны быть мотивированы на качественную работу с полной отдачей сил. Конечно, особенно в кризисные времена, для персонала одним из основных критериев выбора рабочего места является достойная зарплата. Но как показал нам теоретический анализ проблемы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сегодня все большее значение приобретает нематериальная мотивация сотрудников.