Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, ООО «Кредо-М» организует производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

На предприятии с 2015 г. осуществляется процесс планирования и контроля расходования средств по статье «Подготовка кадров». В течение 2016-2017 гг. проводилась работа по обучению, повышению квалификации и переподготовки сотрудников предприятия. За два года на различных курсах и семинарах повысили квалификацию 7 человек (начальники отделов и служащие).

Таблица 12

Затраты на повышение квалификации сотрудников ООО «Кредо-М» в 2016-2017 гг.

Основными темами обучения являлись:

• безопасность и охрана труда, система профилактических мероприятий по предупреждению травматизма и профзаболеваний персонала, меры пожарной безопасности, по ликвидации чрезвычайных ситуаций;
• экологическая безопасность предприятий;
• психофизиологическое обеспечение профессиональной деятельности персонала;
• оптимизация оплаты труда;
• новое в бухгалтерском учете, налогообложении;
• новое в трудовом законодательстве.

Выводы

На основе анализа системы развития персонала в ООО «Кредо-М» необходимо сделать следующие выводы:

• на предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• кадры рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде;
• в качестве профессиональной ориентации и социальной адаптации в ООО «Кредо-М» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество;
• обучение проходят инженерно-технические работники, служащие и управленцы, а обучению рабочих уделяется незначительное внимание; в ходе проведения аттестации было выяснено, что 22 рабочим необходимо повышение квалификации;
• не уделяется внимания управлению социальным развитием персонала; планированию деловой карьеры, работе с кадровым резервом.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития ООО «Кредо-М»

3.1. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Кредо-М»

По итогам анализа политики развития персонала в ООО «Кредо-М» были сделаны выводы, что в организации действуют не все элементы данной системы. Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию политики развития персонала:

1) пересмотреть систему обучения и повышения квалификации рабочих, так как за последние годы обучение прошли лишь служащие и управленцы, а проведенная аттестация показала, что повышение квалификации требуется 22 рабочим;

2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;

3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения, работа по анализу структуры кадров должна вестись постоянно.

В ООО «Кредо-М» конкретной целью повышения квалификации является получение более высокого разряда или адаптации к новой технике 22 рабочих.

Следующей мерой, направленной на совершенствование системы развития персонала является совершенствование управления социальным развитием персонала, которое представля­ет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и ком­плексного воздействия на социальную среду.

ООО «Кредо-М» предлагается:

• использовать рациональное использование регламентиро­ванных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания;
• создать наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, бу­фетов, столовых);
• установ­ить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести меро­приятия в организации;
• обеспечить работников за счет работодателя спе­циальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и кол­лективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
• предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Следует сказать о недооценке в ООО «Кредо-М» такого вида социально-психологического метода управления, как создание крепкого и сплоченного коллектива, с хорошим микроклиматом. Этого можно добиться проведением различных массовых мероприятий, таких как организация и проведение «дней здоровья»; чествование и поздравления работников с личными знаменательными датами; празднование «дня рождения предприятия».

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Кредо-М» могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Таблица 13

Планирование карьеры

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Кредо-М» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Частью развития карьеры является служебно-профессиональное продвижение. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциаль­но может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов, которые предлагаются ООО «Кредо-М».

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон­фетной деятельности в подразделениях организации. Студентам, спешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе­ристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали­стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча­стии специалиста в системе служебно-профессионального про­движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор­мационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной груп­пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед­шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за­числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол­жность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подго­товки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше­нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про­водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы­являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек­тивом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конк­ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего жена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.