Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

Эти подходы можно использовать последовательно: [24, с. 9]

1. Разрушающий стиль агрессивного подхода может оказаться полезным, если его использовать в позитивном смысле как размораживающий механизм в начале крупномасштабных инициатив в области человеческих ресурсов. Это может включать в себя реструктуризацию обязанностей и каналов коммуникаций, а также внедрение новых способов оценки результатов деятельности и систем вознаграждения.

2. Переговорный стиль согласительного подхода может использоваться для поддержки в период консультаций и формирования у персонала чувства причастности к изменениям. Более тонкие инструменты управления человеческими ресурсами могут включать в себя мероприятия по развитию карьеры и обновлённые процедуры введения в должность.

3. В определённый момент по возникающим идеям нужно последовательно прийти к консенсусу, возможно, посредством образовательного подхода, при этом более предпочтительно сконцентрироваться на активном обучении, а не на преподавании, особенно когда необходимо осуществить изменения в общепринятых нормах и установках. Существенным элементом здесь является обучение, охватывающее широкие слои персонала, подкреплённое чётко сформулированными планами последовательности действий и системой аттестации персонала, направленной и на поощрение новых приобретаемых навыков и компетентностей.

4. Если параметры изменений установятся, можно использовать создание сетей связей и альянсов, что типично для коррозийного подхода, который следует применять при внедрении и осуществлении новых норм. Это лучше всего достигается посредством закрепления нового в рамках рабочего пространства с помощью неформальных вознаграждений и признания, ролевых моделей поведения и инструктирования команд.

5. Затем опять эффективным может оказаться согласительный подход, который сможет обеспечить устойчивость общего процесса осуществления изменений и будет способствовать формированию нового порядка вещей. [24, с. 9]

Не существует универсального способа осуществления изменений культуры. Решение в каждой ситуации связано с выявлением культурных предположений, составляющих неотъемлемую часть организации, в которой проводятся изменения, чтобы понять, как и почему она может оказывать сопротивление изменениям. Это является важным аспектом определения способов дальнейших действий, а также того, где и с кем нужно взаимодействовать, чтобы обеспечить поддержку изменениям, и как достичь большей степени влияния на культуру.

Один из практических способов решения этих вопросов – планирование приверженности. [24, с. 11] План приверженности представляет собой схему, на которой имена или должности отдельных ключевых участников изменений, а также наименования групп обычно располагаются вертикально слева, а горизонтально размещаются степени приверженности:

1. Неприверженные (оппозиционеры) – те, кто, вероятно, будут противостоять изменениям.
2. Равнодушные – не оказывающие сопротивления изменениям, но и не поддерживающие их активно.
3. Сторонники – будут поддерживать изменения, затрачивая своё время и другие ресурсы, при условии, что лидером будет кто-то другой.
4. Проводники – возглавят процесс изменений и будут осуществлять его.

Рисунок 8. Схема плана приверженности

Каждому ключевому участнику присваивается обозначение «О» для указания его текущей позиции и обозначение «Х» для указания желаемой степени приверженности, необходимой для успешного осуществления изменений. Разница между этими двумя позициями является приблизительным показателем того, какую работу нужно провести для формирования необходимой поддержки продвижению изменений. Иногда бывает полезно снизить уровень приверженности (когда лидерство должно перейти к другим людям), иногда совсем неважно, что люди оказывают сопротивление или не проявляют достаточной активности, а иногда вовсе ничего не нужно делать для поддержания приверженности. [24, с. 12]

В сочетании с подходами к изменению культуры план приверженности может помочь более точно определить степень необходимой приверженности и способы воздействия на культуру организации.

Ценность применения таких инструментов заключается в том, что они помогают провести различия между отстаиваемыми идеями и миссией, с одной стороны, и достаточно прагматичными соображениями, с другой, а также обеспечить соответствующее вовлечение и приверженность персонала. Отдельные люди и группы в разной степени участвуют в принятии решений – в одних случаях достаточно минимального вовлечения, а в других жизненно необходимо завоевать «сердца и умы» людей.

2.4. Закрепление изменений

Для того, чтобы любое изменение не осталось на бумаге, а продолжало действовать в интересах организации, и ситуация не вернулась в первоначальное состояние, его необходимо закрепить.

Курт Левин [20, с. 253] предложил три стадии изменений: размораживание, изменение и замораживание. Закрепление изменений соответствует третьей стадии – замораживанию, - получившей такое название потому, что вслед за периодом экспериментирования и неопределённости становится необходимым узаконить новый порядок. Люди должны принять на себя личную ответственность за предписывающие инициативы и новые рабочие отношения, а границы между различными рабочими группами нуждаются в утверждении [20, с. 256]. Необходимо также разработать способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения и установок для демонстрации серьёзных намерений организации по отношению к принятым стратегиям изменений. Здесь легко ошибиться, отчасти потому, что изменения происходят постоянно, при этом с каждой последующей инициативой изменений приоритеты предыдущей вытесняются.

В организациях одновременно существуют несколько разных систем. Это системы построения карьеры, политические системы, а также системы управления, которые имеют важное значение для реализации изменений. Проблемы, связанные с поддержанием программы изменений, могут возникать не только из-за низкой степени приверженности, пассивности или элементарной недоброжелательности со стороны отдельных людей и групп. Разногласия и препятствия на пути изменений могут культивироваться в институциональных структурах.

Эффективное закрепление изменений в конкретной организации в конкретное время должно уживаться с разнообразными приоритетами и карьерными устремлениями разных людей и групп. [24, с. 22] Нередко наилучшим способом поддержать политику является не попытка перекроить существующие системы, а стремление исследовать те способы, с помощью которых процессы и политику, необходимые для процесса изменений, можно встроить в существующие системы.

Часто механизмы закрепления изменений отражаются в пересмотренной политике и процедурах. Например, организация стремится повысить знания менеджеров среднего звена в области финансов как элемент изменения системы финансового управления с целью передачи им ответственности за исполнение бюджета. Мероприятия, которые помогут добиться результатов в это области, могут состоять в обучении новым компетентностям, используемым при анализе электронных таблиц, и в реорганизации системы подотчётности. Для того, чтобы «заморозить» новую ментальность, нужно адаптировать системы аттестации, карьерного развития, оценки и вознаграждения к восприятию и вознаграждению произошедших изменений в критерии оценки «успешности» в данной организации.

Таким образом, в процессе проведения процесса изменений необходимо определиться с применяемой моделью, разработать стратегию и план изменений для каждого этапа, уделив особое внимание изменению культуры и устранению сопротивления, и обязательно закрепить проведённые изменения. Не следует забывать, то процесс изменений нестабилен и вариативен, и поэтому гибко использовать стратегию изменений и изменять её при необходимости.

Заключение

Главным условием эффективной деятельности организации является управление изменениями, при этом необходимо уметь управлять непрерывными изменениями, а не просто отдельными проектами изменений. Чаще всего изменения проводятся неэффективно, они становятся жертвами моды, а также продиктованы событиями, не поддающимися контролю, и, что хуже всего, их оценка проводится не систематически и в недостаточном объёме.

Данная работа должна помочь в проведении процесса изменений в организации. Рекомендации, предложенные в работе, позволяют:

- определять наиболее типичные внешние силы, вынуждающие организации осуществлять изменения;

- распознавать признаки необходимости осуществлять изменения в организациях;

- объяснять значение распознавания и учёта различных интерпретаций происходящих событий;

- рассматривать ситуации изменений с различных точек зрения;

- выбирать наиболее подходящий метод осуществления изменений, обеспечивающий достижение поставленных целей;

- осуществлять обоснованный выбор методов активизации поддержки изменений в организации и их закрепления.

Каждый подход к управлению изменениями в организациях основан на собственном наборе предположений. Эти предположения будут оказывать влияние на выбранный тип стратегии изменений. Нет универсальной модели управления изменениями, но подход, предложенный в данной работе, даёт возможность эффективно управлять изменениями на большинстве современных предприятий, если, конечно, применять его грамотно и с основательной подготовкой.

При этом необходимо не забывать, что процессы изменений должны рассматриваться с функциональной точки зрения. Важно понимать обстоятельства, в которых будет проводиться процесс изменения, и применять адекватные обстоятельствам подходы. В этом процессе важно понимать разнообразные точки зрения различных групп заинтересованных сторон, разобраться в происходящем и найти результативные способы управленческого вмешательства.

Необходимо понимать факторы, вызывающие изменения, причём желательно не запоминать конкретную выборку факторов, а приобрести привычку размышлять о факторах общего характера, влияющих на организацию и подталкивающих её к изменениям.

В работе указывается, что, как организации, так и люди по-разному реагируют на воздействие внешних факторов, и исходя из их прогнозируемой реакции должны использоваться разные подходы к изменениям. Причём разные люди под влиянием индивидуальных потребностей и индивидуального опыта зачастую совершенно по-разному воспринимают одни и те же организации и инициативы изменений, и в процессе изменений необходимо понимать эти различия и уметь управлять ими.

В разных частях работы неоднократно указывается ценность планирования, при этом в случае с управлением изменениями уровень неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. При этом следует понимать несовершенство любых планов, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре в свете новой информации.

В итоге все высказанные в работе предложения, концепции и модели управления изменениями можно свести в три здравых и универсальных принципа:

1. обеспечьте участие персонала;
2. обеспечьте наличие ресурсов;
3. начните с малого, но конкретного.

Никто не может дать стопроцентно гарантированную и успешную универсальную модель управления изменениями. Тщательный выбор подходов, методов и моделей, предложенных в работе, не гарантирует абсолютного успеха, но может помочь преодолеть ряд проблем, которые мешают успешно осуществлять программы изменений.

Библиография

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации = Ichak Adizes. Managing Corporate Lifecycles. / Ицхак Калдерон Адизес : пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
2. Адизес Ицхак. Витаминный комплекс управления // &.Стратегии. – 2005. – №1. – 14.07.2006. URL: http://www.management.com.ua /strategy/str129.html (Дата обращения: 28.02.2018)
3. Ансофф Игорь. Стратегическое управление = Igor H. Ansoff. Strategic Management. 1979. – М.: Экономика, 1989. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. – 20.02.2012. URL: http://gtmarket.ru/ laboratory/basis/4155 (Дата обращения: 26.02.2018)
4. Бадеева Е. А. Университетское планирование в рамках процессного подхода. – М.: Академия Естествознания, 2002. // Электронная публикация. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=5345 (Дата обращения: 12.03.2018)
5. Благов Ю. Е. Р. Эдвард Фримен и концепция заинтересованных сторон // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2012. – Вып. 1. – С. 109–116.
6. Блинов А. О., Рудакова О. С., Угрюмова Н. В. Управление организационными изменениями на промышленных предприятиях // Экономика. Налоги. Право. – 2013. – №1. – С. 47-53.
7. Бражников М. А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
8. Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Книга 6: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 120 с.
9. Быковская Е. В., Пархоменко В. Л., Минько Л. В., Золотарёва Г. М., Королькова Е. М. Оценка инновационных проектов и программ. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. – 88 с. URL: http://window.edu.ru/catalog /pdf2txt/061/80061/60473?p_page=4 (Дата обращения: 14.03.2018)
10. Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Книга 5: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 136 с.
11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
12. Гидденс Энтони. Ускользающий мир: как глобализация меняет нашу жизнь = Anthony Giddens. Runaway World. How Globalisation is Reshaping our Lives. 1999. / Пер. с англ. – М.: «Весь мир», 2004. – 120 с.
13. Григорьев Б. В., Чумакова В. И. Intercultural Communication. Межкультурные коммуникации. – Санкт-Петербург: ИД «Петрополис», 2008. – 404 с.
14. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. – 189 с.
15. Зайцева Т. Е. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Серия 21: управление (государство и общество) – 2007. – №2. – С. 20-49.
16. Кантер Розабет Мосс. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review – Россия. – 2006. – №12. – 04.09.2009. URL: http://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a9927/ (Дата обращения: 02.03.2018)
17. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. – 2011. – № 3. – С. 3-28.
18. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности = Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. 1989. – М.: «Альпина Паблишер», 2012. – 374 с.
19. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В. Управление изменениями. Учебно-методическое пособие – Калуга: ИП Шилин «Эйдос», 2014. – 85 с.
20. Левин Курт. Теория поля в социальных науках = Kurt Levin. Field Theory of Social Science: Selected Theoretical Papers. 1951. / Пер. с англ. – СПб.: «Сенсор», 2000. – 368 с.
21. Масленникова Н. П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений // Эко. Всероссийский экономический журнал – 2002. – №9. URL: http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2002_09 /Maslennikova.htm (Дата обращения: 02.03.2018)
22. Медынский В. Г. Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. В. А. Ирикова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.
23. Мейби Крис. Подготовка к изменениям: контекст и выбор: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 36 с.
24. Мейби Крис. Процесс изменений: наращивание темпа: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
25. Мейби Крис. Управление процессом изменений: с чего начать: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 13 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
26. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. // Электронная публикация. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/ (Дата обращения: 28.02.2018)
27. Немцев А. Д., Глухова Л. В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2013.
28. Питерс Том, Уотерман Мл. Роберт. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки = Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies. 1982. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 528 с.
29. Рихтер Карен. Человеческий фактор в управлении изменениями. URL: http://markus.spb.ru/navalochnaya/rihter.shtml (Дата обращения: 14.03.2018)
30. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Пер. с англ. – М.: «Центр исследований и статистики науки» (ЦИСН) Министерства образования и науки РФ, 2006. – 192 с.
31. Сегал-Хорн Сюзан. Динамика стратегии. Книга 8: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 56 с.
32. Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн. 4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
33. Стурджес Джейн. Влияние внешних факторов на организационные изменения: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 9 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
34. Стурджес Джейн. Реагирование организаций на необходимость изменений: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 10 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
35. Телемтаев М. М. Системная технология. – М.: Издательский дом «СТ-Инфосервис», 2000. – 597 с. // Электронная публикация. URL: https://fil.wikireading.ru/13580 (Дата обращения: 12.03.2018)
36. Фентон-О’Криви Марк и др. Руководство по изучению блока 3: Учеб.-метод. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 112 с.
37. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе = Michael Hammer,‎ James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1995. / Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 332 с.
38. Хаттон Уилл. Мир, в котором мы живём = Will Hutton. The World We're in. 1995. – М.: «Ладомир», 2004. – 506 с.
39. Шамгунов Р. Н. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // Энциклопедия маркетинга. – 20.11.2017. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm (Дата обращения: 12.03.2018)
40. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство = Edgar H. Schein. Organizational Culture and Leadership. 1992. / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. – 336 с.
41. Шумпетер Йозеф. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия = Joseph Alois Schumpeter. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle. 1934. / Предисл. В. С. Автономова. – М.: «Директмедиа Паблишинг», 2008. – 400 с.
42. Эленберг А. Н. Управление сопротивлением изменениям в системе промышленного предприятия // Экономические науки. – 2010. – №11. – С.184-190.
43. Bill Lockitt and 3T Productions Limited. Change management. – 2004. URL: https://web.archive.org/web/20061010032354/ http://nt6139.vs.netbenefit.co.uk/pdf/CHANGEMANAGEMENT3t.pdf (Дата обращения: 14.03.2018)
44. Carol H. Weiss. Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies. – Prentice Hall, 1998. – 372 p.
45. Cliff Bowman, David Asch. Strategic Management. – Macmillan, 1987. – 407 p.
46. David A. Nadler, Marc S. Gerstein, and Robert B. Shaw. Organizational architecture: Designs for changing organizations. Vol. 192. – Jossey-Bass Inc Pub, 1992.
47. Gustav Bergmann; Mission of the University. By José Ortega y Gasset. Trans. with an introduction by Howard Lee Nostrand. (Princeton: Princeton University Press, 1944. 99 pp. Index.), Journal of American History, Volume 32, Issue 2, 1 September 1945, Pages 266–267. URL: https://doi.org/10.2307/1898222 (Дата обращения: 12.03.2018)
48. Henk W. Volberda. Strategic flexibility: creating dynamic competitive advantages. // The Oxford Handbook of Strategy: A Strategy Overview and Competitive Strategy. – Apr 2006. URL: http://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199275212.001.0001/oxfordhb-9780199275212-e-31 (Дата обращения: 03.03.2018)
49. Keith Thurley and Hans Wirdenius. Supervision: A Reappraisal. – London, Heinemann, 1973. – 238 p.
50. Morgen Witzel, Malcolm Warner. The Oxford Handbook of Management Theorists. – OUP Oxford, 2013. – 624 p.
51. Paul Bate. Strategies for Cultural Change. – Elsevier, 2013. – 316 p.
52. Peter F. Drucker. The Coming of the New Organization // Harvard Business Review. – 1988. – №12. URL: https://hbr.org/1988/01/the-coming-of-the-new-organization (Дата обращения: 02.03.2018)
53. Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – Random House Business, 2006. – 445 p.
54. R. Edward Freeman. Stakeholder Management: A Stakeholder Approach. – Cambridge University Press, 2010. – 267 p.
55. Ralph D. Stacey. Complexity and Creativity in Organizations. – Berrett-Koehler, 1996. – 312 р.
56. Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein, and Todd Jick. The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It. – New York: Free Press, 1992. – 535 p.
57. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. Strategic Management and Business Policy. – Prentice Hall, 2002. – 367 p.