Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

1.6.2. Тактики устранения сопротивлений

Можно предложить следующие тактики устранения сопротивлений: [26]

1. Устранение дефицита информации

Необходимо организовать процесс открытого обсуждения идей и планируемых действия, что даст возможность сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения, для этого используются такие методы доведения информации, как рабочие совещания, индивидуальные беседы, выступления руководителей в коллективе и пр.

2. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений

Таким образом некоторые сотрудники, которые могут оказывать сопротивление, получат возможность свободно выразить свое отношение к планируемым изменениям и потенциальным с их точки зрения проблемам.

3. Поддержка

При помощи поддержки сотрудники могут легче вписаться в новую обстановку. Можно дать им возможность уделить время профессиональной переподготовке, оказать эмоциональную поддержку, дать дополнительный отдых после окончания процесса основных изменений.

4. Переговоры

Обсуждение с заинтересованными сторонами внутри организации их условий при внедрении инноваций, что даст возможность одобрения изменений внутри коллектива. Например, письменные обязательства руководства не проводить сокращений персонала или повысить заработную плату сотрудникам, участвующим в процессе изменений.

5. Вовлечение в процесс

Предоставление сотруднику, имеющему потенциальную возможность оказать или оказывающему сопротивление изменениям, ведущей роли в процессе принятии решений об осуществлении инноваций. К примеру, один из сотрудников, наиболее скептически настроенных к изменениям, может быть введён в состав группы экспертов, имеющей полномочия давать рекомендации руководству о составе и последовательности процесса изменений.

6. Маневрирование

Выборочное использование информации для оказания давления на сотрудников с целью уменьшения их сопротивления нововведениям. Так, менеджер может сообщить подчинённым, что другое подразделение уже поддержало предлагаемые изменения и теперь осталось получить только согласие работников в «их» подразделении.

7. Принуждение

Угроза увольнения или смены должности с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки перечисленных тактик представлены в приложении 6. [26]

Однако всё перечисленное выше само по себе не приведёт к осуществлению изменений. Обычно проведение процесса изменений в организации – это масштабный процесс, на который непосредственно влияет стратегия организации, её миссия и стратегические цели.

1.7. Стратегические изменения

Невозможно планировать изменения в организации без определения и декларации её миссии и стратегического видения, так как именно от них зависит направление движения организации и, соответственно, направление изменений.

Миссия организации – это декларация того, к чему будет идти организация, смысл её существования помимо зарабатывания денег. [39]

Она отвечает на главный вопрос: «Какова стратегическая цель нашей деятельности?», описывая причину существования бизнеса, объясняя, зачем он есть и для кого он работает, и выражая то, чего он надеется достичь в будущем.

Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех. [47]

В декларации (формулировке) миссии описывается нынешнее положение организации и определяются общие цели на будущее. Декларация миссии призвана формулировать общую стратегию организации, которая должна быть трансформирована в более конкретные цели и программы, в том числе программы изменений. Обычно декларация миссии представляет собой документ (краткий или пространный) с заявлениями о том, какой организация хочет стать. Не существует единого мнения о том, каким должно быть содержание декларации миссии, но ожидается, что в нее должны быть включены по крайней мере некоторые из следующих элементов:

- философия организации;

- определение продуктов и рынков;

- ключевые ценности организации;

- критические факторы успеха на рынке.

Назначение декларации миссии – обрисовать имидж, к которому организация стремится. Это должно стать исходным пунктом при постановке целей и принятии стратегических решений. Декларация миссии содержит также ценностное предложение компании и, следовательно, определяет общие принципы деятельности всей организации.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров организации на виды деятельности и долгосрочный курс компании. Главные вопросы видения: «Кто мы? Кем мы станем?». [44] Это внутренний документ, необходимый высшему менеджменту, чтобы определить и придерживаться долгосрочных перспектив развития компании.

Основное отличие стратегического видения от миссии заключается в акцентах: миссии – на потребителя, видения – на принципах деятельности для реализации миссии. [25, с. 23]

Идея, стоящая за видением: оно разрабатывается для того, чтобы заставить управленческие команды на уровне организации, предприятия, отдела (корпорации, подразделения/филиала, бренда) детально продумать то, что они пытаются создать. [10, с. 10-11]

Эффективное видение как для организации в целом, так и для конкретного проекта изменений в организационных рамках должно поддерживать баланс разносторонних аспектов: с ориентацией на идеалистическое будущее, но основанное на настоящем; с ориентацией на внешнее окружение организации, но с осознанием её внутренних сильных и слабых сторон; достаточно ёмкое, чтобы вдохновлять, и одновременно достаточно конкретное, чтобы отличать конкретный товар или услугу организации от любых других аналогов. [25, с. 23]

Понять, насколько хорошо поддерживается в организации идея видения, можно, ответив на вопросы теста «шести F»: [25, с. 25]

1. Представляется ли оно фантастическим («Fantastic»)? Захватывает ли оно их внимание? Напрягает ли оно участников до предела?

2. Осуществимо («Feasible») ли оно? Можно ли его реализовать с помощью имеющихся ресурсов, включая человеческие, и в обозначенный период?

3. Сфокусировано («Focused») ли оно? Может ли оно описать результат десятка других проектов изменений, происходящих в настоящий момент?

4. Гибкое («Flexible») ли оно? Есть ли пространство для маневра, если ключевые участники, корпоративные цели или обстоятельства изменятся (а это наверняка произойдет)?

5. Легко ли его воспринимать («Faxable»)? Можно ли его легко запомнить и точно передать?

6. Интересно («Fun») ли оно?

При разработке видения необходимо определить: [4]

1. Каково будущее компании?
2. Каково направление развития компании?
3. Куда трансформируются используемые потребители, технологии, товар?
4. Какое положение в отрасли компания будет занимать в долгосрочной перспективе?

Разработав или существенно переработав миссию, декларацию миссии и стратегическое видение организации, можно приступать к разработке стратегии и изменений и детальному планированию, чему будет посвящена глава 2.

Таким образом, при планировании изменений в организации необходимо определить, на каком этапе жизненного цикла она находится, понять, насколько ей необходимы изменения и в чём их причины, основываясь на теоретических моделях, определить возможные подходы к изменениям и возможное сопротивление к ним, и на основе стратегии, миссии и ценностей организации начать разработку плана изменений.

Глава 2. Проведение и закрепление изменений

Непосредственно процесс внедрения инноваций в организации начинается с выбора подхода к проведению изменений, за которым следует написание плана и его реализация и, наконец, закрепление изменений. При этом следует понимать, что в этом процессе процент неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. Любые планы несовершенны, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре в свете новой информации.

2.1. Основные модели управления изменениями

Выбор подхода к проведению изменений в организации частично обусловлен соответствием масштаба, темпа и направления предлагаемых изменений, а также других контекстуальных факторов особенностям текущей ситуации. При этом необходимо понимать, что разные модели изменений отражают разные точки зрения и ценности. Наиболее востребованы сейчас четыре модели – модель достижения целей, ситуационная модель, модель заинтересованных сторон и модель множественной ответственности. [25, с. 6-11]

Модель достижения целей [35] предполагает, что для решения конкретной проблемы или нескольких проблем достаточно получить соответствующую информацию и тщательно её проанализировать. Это решение должно быть очевидным для всех заинтересованных сторон и активно ими поддерживаться. Такой рациональный линейный подход может быть эффективен для некоторых типов изменений в организациях; он часто описывается в учебниках и используется в управлении проектами, однако организации редко работают в отлаженной предсказуемой манере.

Ситуационная модель [11, с. 453-473] называется так потому, что она построена на отрицании существования универсального подхода и поиске стратегий изменения, которые максимально подходят к существующей ситуации и обстоятельствам. Успех предлагаемых изменений зависит от точности такого соответствия и контекстуальной чувствительности процесса реализации. Обычно эта модель основывается на системном подходе к организации, при котором определённое количество входных ресурсов преобразуется организацией в серию товаров или услуг, называемых «выходами». Данная система работает следующим образом: лидеры организации анализируют возможности окружающей среды, им предоставляются определённые ресурсы на планирование и мобилизацию внутренних способностей для получения «выходов», которые, как ожидается, будут соответствовать поставленным целям и удовлетворять требованиям потребителей. [25, с. 6] Для повышения приверженности работников к получению этих двух типов «выходов» целесообразно использовать подход системы сбалансированных показателей (ССП, «Balanced Scorecard», BSC).

Ценность этой модели состоит в том, что она точно передаёт взаимозависимость и сложность процессов изменений, в ней учитываются исторические и внешние факторы, а также предлагаются несложные инструменты для диагностики, планирования, осуществления и оценки изменений. Но в этом же заключается и её слабость. Аналогично модели достижения целей ситуационная модель предполагает, что процесс преобразования ресурсов является механистическим и линейным, а на практике это далеко не так. В ней также содержатся завышенные ожидания относительно способностей лидеров изменений планировать, контролировать и прогнозировать результаты стратегии изменений.

Ральф Стейси [55] утверждает, что менталитет менеджеров высшего звена, осуществляющих контроль за своими организациями, основан на восьми предположениях, каждое из которых само по себе противоречиво (Приложение 7). В правой колонке таблицы в приложении объясняется, почему такой организационный контроль с использованием прогнозирования, планирования и мониторинга, как правило, не работает на протяжении длительного времени.

В модели заинтересованных сторон учитывается один из серьёзных недостатков ситуационного подхода: признаётся, что любая программа изменений будет по-разному влиять на интересы и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне её. [25, с. 8] Таким образом, в стратегии изменений нужно учитывать максимально возможное количество различных требований. Многие убеждены, что очень важно найти и применить подходящие методы поддержки, которые позволят сбалансировать противоречивые ценности и конфликтующие приоритеты. Типичной для этой модели является стратегия изменений под названием «организационное развитие». [7, с. 115-141]

Под организационным развитием понимается долгосрочная программа вмешательства в организационные социальные процессы с использованием принципов и практики поведенческих наук для того, чтобы осуществить изменения в установках и поведении людей, что позволит достичь повышения организационной результативности. Термин «организационное развитие» также может использоваться как объединяющий для разных видов стратегий изменения, особенно тех, которые затрагивают культуру. [45]

Подход организационного развития к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик: [25, с. 8]

1. Это всеобъемлющий, сложный и длительный подход, ориентированный на средне- и долгосрочную перспективу. Он не узконаправленный, не рассчитан на получение быстрых результатов. Проведение вмешательства по типу организационного развития может занять несколько лет.
2. Он основывается на применении ряда поведенческих наук (организационной теории, психологии, социологии, антропологии и политологии) для развития нужных навыков управления изменениями.
3. Он ориентирован скорее на процесс, а не на достижение конкретных целей. Процесс изменений – не просто инструментальное средство для достижения целей. В рамках организационного развития способ управления изменениями является неотъемлемой частью того, что, собственно, и составляют изменения.
4. Он предполагает роль фасилитатора. Процессу изменений необходима сознательная поддержка или фасилитация, и часто организации нанимают внешних консультантов в качестве «проводников изменений».
5. Он предполагает активное участие работников. Это не конкретная процедура, которую можно навязать людям «сверху». Он основан на процессе принятия решений с участием работников организации и поиске консенсуса в определении организационных целей, ценностей и типов поведения, рассматриваемых организацией как соответствующие.