Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

Рисунок 1. Стратегическая гибкость. (рисунок по [48])

Любая организация постоянно адаптируется под воздействием движущих сил. Во внешней среде возникают новые конкуренты, изменяются требования клиентов, технический прогресс влияет на особенности отрасли. Внутренняя структура также изменяется. Как правило, не один-единственный фактор заставляет компанию меняться, а сложная цепь движущих сил. И в этом смысле жизненный цикл организации похож на жизненный цикл живого организма: от рождения до гибели. [2, с. 40]

Основной целью изменений в организации является сохранение бизнеса, уход от гибели, так как в условиях глобализации и жёсткой конкурентной среде могут выжить только организации, применяющие удачные инновации.

Поняв, на какой стадии жизненного цикла находится организация и какие проблемы она испытывает, можно попытаться предложить оптимальный и реализуемый процесс изменений.

1.2. Жизненный цикл организации

Основания для изменений показывают модели развития организации. Их существует более десяти, такие, как Доусона, Грейснера, Катца и Канна, Липпита и Шмидта, Кимберли, Торбета, Адизеса и др. Наиболее адекватной, с нашей точки зрения, является модель Адизеса, или РАЕI. [2] Эта классическая модель рассматривает процесс развития организации как аналог процессов развития человеческого организма.

Согласно модели, в эффективной организации её менеджмент должен своевременно и правильно выполнять четыре функции: [1]

- удовлетворение потребностей рынка и клиентов («Provide»);

- гарантия соблюдения бюрократических порядков («Аdministrative»);

- поощрение предприимчивости («Еntrepreneurial»);

- создание в организации атмосферы сотрудничества на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения («Integrate»).

Это так называемый «генетический код» организации, предопределяющий каждый этап её жизненного цикла, когда и каким функциям зарождаться, расти или угасать. [1]

На каждом временном отрезке функции развиты неодинаково, и, если одна из них выполняется плохо, организация становится неэффективной, что свидетельствует о необходимости процесса изменений в той или иной области, при этом на каждом этапе жизни организации соотношение и вес функций разнятся. После рождения в организации полно идей («Еntrepreneurial»), но персонал не слишком хорошо выполняют должностные инструкции («Аdministrative»). Это естественно до перехода организации на следующий этап. И, если во младенчестве недоразвитость функции «Аdministrative» является нормой, то в зрелом возрасте это показатель болезни. Задача менеджмента – определить естественность или неестественность каждой из функций на каждом этапе развития организации. [1]

Каждая функция усиливается в определённой последовательности. Зная, какая из них наиболее развита в определённый момент времени, можно спрогнозировать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Несвоевременное или плохое выполнение той или иной функции говорит о присутствии проблемы и может привести к кризису. Последовательность расцвета и ослабления, проявления и отмирания функций отражают жизненный цикл организации.

Согласно модели Адизеса, каждый этап характеризуется собственным кодом и своими проблемами. Адизес выделил несколько этапов жизни организации:

Рисунок 2. Модель жизненного цикла организации Адизеса

1 этап. Вынашивание («Courtship») [2, с. 46-58] – зарождение организации. Организации еще не существует, но её будущий основатель уже мыслит о ней, предпринимает определённые действия собирает единомышленников, определяет идеи. Иногда, оценив трудности или столкнувшись с действительностью, отказывается от идеи. Для успеха необходимы идея, целеустремлённость, энтузиазм по отношению к ней, готовность рисковать, финансовая поддержка идеи и готовность рынка её принять.

2 этап. Младенчество («Infancy») [2, с. 59-76] – начало деятельности организации. Характерны нечеткая структура, небольшой бюджет, неотлаженные бизнес-процессы, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. В связи с ростом и постоянным требованием новых вложений естественно отсутствие средств. Для успеха необходимы стабильные финансовые вливания и преданность основателя идее. Когда деятельность организации и финансовые потоки стабилизируются, организация переходит на следующий этап развития.

3 этап. Детство («Давай-давай», «Go-go») [2, с. 77-102] – стадия быстрого роста. Организация работает всё более продуктивно, преодолевается недостаток ликвидности, увеличивается объем продаж. Сотрудники понимают, что «идея» работоспособна и экономически эффективна. Организация работает в «пожарном режиме» для удовлетворения запросов рынка. Появляются множество неординарных личностей, возникают дискуссии о направлениях развития организации. Меняется представление персонала о будущем организации – его видение расширяется и охватывает практически необъятные горизонты, что является патологией. До сих пор нет четкой структуры, прописанных функциональных обязанностей, порядка субординации. Для успеха необходимо чётко определить пути развития.

4 этап. Юность («Adolescence») [2, с. 103-119] – период духовного перерождения и сильных изменений в организации. Организация перерастает индивидуальные способности и возможности основателя, который осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные менеджеры, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля, формируются новые стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Организация переходит от одного набора проблем к другому.

5 этап. Расцвет («Prime») [2, с. 120-139] – оптимальная точка жизненного цикла, когда организация имеет чёткую структуру, формализованные функции, системы поощрения и наказания, то есть выходит на баланс между гибкостью и управляемостью. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. На этой стадии ориентиром организации является результат. Накопленный опыт позволяет в какой-то степени предвидеть будущее, что сочетается с планированием и в результате приводит к росту продаж и прибыли. Часто открываются дочерние предприятия, начинающие проходить все стадии развития с нуля. При отсутствии обновления и пополнения новыми силами на этом этапе организация переходит на этап стабилизации, что говорит о конце роста и начале падения.

6 этап. Стабилизация («Stabilization») [2, с. 140-172] – первая стадия старения организации. Начинается постепенный отход от политики быстрого развития, захвата и расширения присутствия на рынках. При наличии чёткой организации начинает теряться гибкость. Прекращается стремление к изменениям, сокращаются инновации, угасает творчество, что ранее привело к расцвету организации. На этом этапе организация становится зрелой.

В организации уделяется большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Возникает меньше конфликтов, достигается стабильная позиция на рынке. Возрастает роль администраторов и финансистов, которые становятся более значимыми для руководства, чем менеджеры на производстве, маркетологи и др. Взаимоотношения с клиентами становится второстепенным, роль сотрудников, работающих с клиентами, снижается. Вместо гибкого концептуального мышления основой становятся количественные показатели, вместо эффективной работы – согласованность и бесконфликтность, при этом всё ещё продолжается рост продаж. Главный риск на этом этапе – снижение способности организации удовлетворять потребности покупателей.

7 этап. Аристократизм («Aristocracy») [2, с. 173-190] – на данном этапе происходит укрепление старых традиций и систем контроля, возрастает формализм в отношениях, в ущерб целям организации в организационной культуре начинают преобладать личные интересы. Меняется распределение влияния: в организации начинают играть более важную роль и устанавливать правила те, кто делит деньги и прочие блага, в отличие от людей, занимающихся производством и наращивающих бизнес. Личная лояльность, а не профессионализм становится определяющим фактором при назначении на руководящие посты. Рост по карьерной лестнице начинается у «серых», незаметных сотрудников. Внутренние инфраструктурные подразделения, не влияющие непосредственно на рост прибыли (бухгалтерская, финансовая, юридическая, кадровая, хозяйственная и прочие службы) приобретают всё большее значение и кадровый вес. Появляются различного рода советники и доверенные лица руководителей, не являющиеся профессионалами. Существует избыток денежных средств, который направляется не на развитие, а на цементирование существующего состояния в первую очередь внутри организации. Значительные финансовые средства расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Могут появляться дресс-код, правила обращения между сотрудниками. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. На совещаниях, которые фактически теряют смысл из-за того, что на них ничего не решается, преобладает внешняя форма проведения, а не внутреннее содержание. Личный интерес, расширение собственного влияния менеджеров преобладают над решением проблем организации. В результате в организации блокируется обсуждение реально существующих проблем. Взамен собственного развития организация старается «приобрести» новые идеи и продукты, инновационность, прибегая к слиянию и поглощению других, находящиеся на более ранних стадиях развития, организаций.

8 этап. Ранняя бюрократизация («Early bureaucracy», «Охота на ведьм») [2, с. 191-210] – это этап, когда в организации начинаются сложные и, зачастую, неразрешимые структурные конфликты, которые руководство решает за счёт увольнения сотрудников без изменения структуры, то есть обращается к вопросу «Кто виноват?». Идут процессы быстрой потери доли на рынке и потери клиентов. Чаще всего виновными назначают группы маркетинга, стратегического планирования, исследований, разработки продукции. Затухает функция интеграции. Постоянно замедляющиеся внутренние процессы не дают организации возможности удовлетворять потребности конечного потребителя и снижают эффективность работы.

9 и 10 этапы. Бюрократизация и смерть («Bureaucracy and death») [2, с. 191-210] – на последнем этапе организация полностью сосредоточивается на себе, не имеет ни эффективной команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Предпринимаются попытки разобраться с внутренними неразрешимыми проблемами, усиливается стремление к соблюдению всех процедур, предписаний и процессов, при этом организация не создает ресурсов, необходимых для самосохранения, и поэтому обречена. Структуры, направленные на достижение результата, становятся главенствующими в организации, при этом их методы работы все сильнее запутывают внутренние процессы. Отсутствует эффективность, нет необходимости в изменениях и ориентации на потребности клиента. Искусственно поддерживается сложная и громоздкая система бессмысленного контроля над текущей деятельностью, основной целью которой становится не эффективность труда, а соблюдение правил и процедур. Практически прекращается общение организации с внешним миром, что сказывается на взаимоотношении с клиентами, которым становится всё труднее добиться чего-либо от организации, минуя бюрократические препоны. Происходит массовый отток клиентов, и, если по каким-то соображениям собственник или государство не будет поддерживать организацию, наступает её смерть. При этом, если организация поддерживается государством или предоставляет монопольный продукт, ее смерть будет отсрочена, но всё равно увеличивающаяся степень бюрократизации со временем приведет её к гибели.

Подводя итог, практическая ценность теории Адизеса состоит в том, что она позволяет проанализировать как возможные сценарии развития организации в целом, так и необходимость привлечения определённых менеджеров для проведения изменений. В отличие от других моделей, она даёт возможность увидеть организацию в динамике, а не в статичном состоянии, что позволяет, в частности, определить необходимость и своевременность тех или иных способов, решений и программ изменений, помочь проектированию, диагностике организаций и разработке стратегии организационных изменений.

1.3. Способы и типы изменений

Существует три способа реагирования организации на необходимость изменений: [34, с. 5]

1. изменение своей сути, то есть изменение способов структурирования бизнеса или превалирующей культуры (организационные подходы);