Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

Технологические изменения связаны с внедрением новых технологий, использованием нового оборудования, усовершенствованием технических ресурсов и процессов производства. В отличие от продуктовых, технологические инновации, как правило, не видны конечному потребителю. Тем не менее, именно они обеспечивают итоговое конкурентное преимущество при выводе продукта на рынок.

Административные изменения включают в себя изменение количества, качества персонала и структурных схем внутри организации.

Стратегические изменения состоят из изменения стратегии, миссии и корпоративных ценностей организации.

Все перечисленные типы изменений постоянно взаимодействуют между собой. К примеру, приём на работу новых специалистов, обладающих передовыми компетенциями, чаще всего приводит к изменению технологических процессов и систем контроля; появление нового оборудования – к изменению технологической цепочки и социальной структуры организации. Стоит отметить, что административные изменения чаще вызывают технологические, а не наоборот. Кроме того, стратегия является силой, определяющей и ограничивающей все процессы внутри организации, особенно специфику продуктов и персонала. При этом определяющим фактором успеха в процессе изменений будут отношение сотрудников к организации в целом и к конкретной инновации в частности. Так как все системы организации взаимосвязаны, именно сотрудники заставляют их функционировать, и даже самая лучшая технологическая инновация не будет функционировать при саботаже со стороны персонала.

1.4. Необходимость изменений

Для роста и развития организация должна изменяться в соответствии с поставленными целями. Не приспособившись к новым обстоятельствам и без внедрения новых направлений деятельности и нововведений, она может прекратить своё существование. Количество необходимых изменений и растёт вместе с убыстрением темпа их внедрения, что подтверждается практикой эффективных организаций. [21]

Управление изменениями – это важная часть управления, но она требует усилий и может создавать стрессовые ситуации. Вот некоторые проблемы, связанные с изменениями: [36, с. 25]

- люди могут не видеть необходимости в изменениях;

- люди могут считать, что цели изменений ошибочны;

- изменение может создать угрозу установленным порядкам, к которым люди привыкли;

- оно может создать непредвиденные последствия;

- оно может создать угрозу интересам части персонала.

Кантер с соавторами [56] определили три различные роли, которые могут играть люди в процессе изменения:

1. стратеги или инициаторы изменения – это те, кто инициирует и направляет изменения;

2. реализаторы изменения – это те, кто несёт ответственность за координацию усилий и реализацию изменения;

3. «пользователи» изменения – это те, на кого изменение и его реализация сильно влияют.

Необходимость изменений хорошо иллюстрируется анализом поля сил организации, предложенном Куртом Левиным в 1951 году. [20]

Рисунок 4. Анализ поля сил (рисунок по [20])

Курт Левин разработал это средство анализа, занимаясь исследованиями поведения групп. Он предположил, что в любое конкретное время мы можем рассматривать любую организацию или группу как находящуюся в состоянии равновесия между движущими силами, которые пытаются изменить ситуацию, и сдерживающими силами, которые препятствуют движению и изменениям. [20, с. 30-36]

Толщина стрелок используется для того, чтобы показать величину силы. Длина стрелок может использоваться для того, чтобы показать, насколько трудно будет изменить эту силу.

В контексте планирования изменений и управления ими схема показывает силы, поддерживающие изменение («движущие силы»), и силы, которые, вероятно, будут противостоять изменению («сдерживающие силы»). [20, с. 81-103]

Движущие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, которые требуют проведения изменений в организации (необходимость разрешения проблемы, освоение нового продукта, изменение сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, активные сотрудники и пр.).

Сдерживающие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (недостаток ресурсов, конкретные причины сопротивления сотрудников, экономический кризис, отсутствие опыта в новом деле).

Потенциал – это скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (финансовые запасы, неиспользованные творческие способности людей, дополнительные меры поощрения). [14, с. 149]

Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения. Он помогает определить, какова вероятность возрастания движущих сил и вероятность ослабления или возрастания сдерживающих сил. Он помогает определить пути реализации изменения – смещения баланса сил в пользу изменения. Однако необходимо помнить, что состояния равновесия может и не быть и что в любой организации изменения происходят почти непрерывно в различной степени и в разных направлениях.

Как на саму необходимость изменений, так и на процесс их проведения непосредственно влияют различные заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны («Stakeholders») – это человек или группа людей, которые вносят свой вклад в деятельность организации или заинтересованы каким-либо образом в результатах ее деятельности. Данную теорию разработал Эдвард Фримен. [54] Например, заинтересованными сторонами являются акционеры в акционерных компаниях или пациенты в местной больнице. В некоммерческом секторе заинтересованные стороны иногда называются «сочувствующими». Организация должна служить интересам нескольких групп заинтересованных сторон одновременно. [5, с. 109-116] Неспособность удовлетворить потребности одной группы заинтересованных сторон может помешать организации удовлетворить потребности остальных групп. Например, неудача в удовлетворении запросов потребителей определённо нанесет ущерб способности организации удовлетворять финансовые потребности акционеров.

Рисунок 5. Заинтересованные стороны организации (рисунок по [54])

Однако большинству организаций необходимо учитывать потребности намного более широкого спектра заинтересованных сторон. Типичный состав заинтересованных сторон показан на рисунке 5. [54, с. 55] Хотя неудача в удовлетворении потребностей одной группы заинтересованных сторон может создать проблемы в удовлетворении потребностей других групп, возможны противоречия между интересами этих групп, поэтому организациям зачастую приходится искать компромиссы между противоречивыми целями. [17, с. 3-28] Например, необходимость увеличить краткосрочную отдачу на акционерный капитал может противоречить требованиям защиты окружающей среды.

Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление процесса изменений, так и косвенно воздействовать на него, так как осуществление изменений в организации может позитивно или негативно влиять на их интересы.

Определив движущие силы и заинтересованные стороны в организации, влияющие на возможные изменения, необходимо понять, в чём их причины.

1.5. Причины изменений

Причины, или факторы изменений, делятся на внешние, когда их необходимость вызвана влиянием внешней среды, и внутренние, когда их необходимость вызвана внутренними особенностями организации. [33, с. 28]

В организациях часто имеется интуитивное осознание текущих проблем и потребности в изменениях, но нередко это сопровождается поразительным самодовольством и/или инерцией.

Осознание необходимости изменений и направляемый энтузиазм участников зависят от ряда внешних и внутренних факторов. Их примеры приведены в Приложении 1.

К числу внутренних факторов целесообразно отнести и личностные качества менеджера, пытающегося сознательно изменить систему управления. Внешние причины обычно возникают чаще, но в подавляющем большинстве случаев наблюдается сочетание влияния нескольких внешних факторов и спланированных действий менеджера. [21]

Кроме того, внешние факторы изменений можно сгруппировать по четырём основным направлениям (Приложение 2).

Для оценки внутренних факторов изменений время от времени организации полезно задавать себе ключевые вопросы: «В каком бизнесе мы работаем? Что является нашим основным товаром или услугой? Какими ключевыми компетентностями мы обладаем? Кто наши потребители?». [44]

Рисунок 6. Внутренние факторы изменений (рисунок по [44])

С этими вопросами тесно связаны и другие, относящиеся к видению, миссии и ценностям. Такой периодический обзор внутренних сильных и слабых сторон (в сочетании с внешними угрозами и возможностями) может оказаться творческим толчком к действию. Один из результатов составления подобной карты требований, например, состоит в том, чтобы убедительно показать, что случится, если организация будет продолжать отвечать на внутренние и внешние требования так, как она это делает сейчас. Кроме того, организация начинает оценивать имеющиеся навыки и способности, источники их развития и знания, необходимые, чтобы начать изменения.

При этом не следует забывать, что любые изменения, чем бы они не были вызваны, однозначно столкнутся с сопротивлением.

1.6. Сопротивление изменениям

В ходе изменений, как указал Дэвид Надлер [46, с. 10-38], существует три группы проблем, каждая из которых имеет своё значение для инициаторов изменений, и им будут соответствовать конкретные шаги и действия, необходимые для эффективных и долговременных изменений. [25, с. 26] Эти проблемы изложены в Приложении 3.

1.6.1. Сопротивление изменениям

Можно назвать несколько примеров сопротивления изменениям в организации, которые будут находиться как снаружи, так и внутри нее, и назвать основные причины сопротивления. Их перечислил в своей работе Уипп [8, с. 92] (Приложение 4)

Как указали Шлезингер и Коттер, [50, с. 451-452] сопротивление изменениями может быть вызвано:

- конфликтом интересов;

- слабой терпимостью к изменениям;

- различиями в оценках необходимости изменений;

- отсутствием понимания или недостатком доверия.

Принято считать, что персонал организации всегда будет оказывать сопротивление навязанным сверху изменениям, однако это не связано с излишней консервативностью людей. Человеческим существам свойственно адаптироваться к новой среде, но изменения, особенно административные, в организации редко выглядят выгодными для персонала. Сотрудники боятся не изменений, а быть изменёнными. Существуют обоснованные опасения, что инновации изменят сложившийся статус-кво, затронут их работу и положение в организации, поэтому стремятся не допустить изменений для того, чтобы не приходилось попадать в ситуацию, когда сотрудникам придётся многие из вещей делать не так, как они привыкли. Люди стремятся к стабильности, прекрасно понимая, что любые изменения могут повлечь за собой полную смену персонала предприятия. По прошествии определённого времени в развивающейся организации произойдёт смена технологий, что повлечёт за собой изменение функций и в конечном счёте самого кадрового состава, но никто не хочет терять работу даже в долгосрочной перспективе. [11, с. 251]

Кроме того, сопротивление изменениям со стороны персонала будет и в том случае, если сотрудники сочтут изменения невыгодными для организации и необеспеченными ресурсной базой. «Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям». [41, с. 186]

В случаях, когда процесс изменений не затрагивает какого-то определённого сотрудника, он может сопротивляться им, сочтя проводимые изменения несправедливым по отношению к другим сотрудникам, при этом понятие «справедливого процесса управления персоналом», возможно, будет иметь решающий вес при оценке, принятии или непринятии сотрудником политики организации. Сотрудники очень чувствительны к процессу принятия решений в организации по любым вопросам управления, и в первую очередь – по вопросам управления людьми.

Силы сопротивления процессу изменений и причины их возникновения перечислены в Приложении 5. [21] Для их устранения существует набор тактик.