Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

- степень управления изменениями со стороны менеджеров;

- места сосредоточения сил. [19, с. 51]

Успех осуществления изменений зависит от следующих аспектов:

- наличие подробного плана проведения изменений;

- контакты с работниками согласно определённой стратегической политике;

- привлечение к изменениям сотрудников для формирования у них чувства причастности и ответственности за изменения;

- наличие необходимых временных, финансовых и человеческих ресурсов. [21]

При этом в процессе изменений организация могут возникнуть ряд проблем, таких, как:

1. Необходимость кадровых изменений

Процесс изменений всегда сопровождаются перераспределением полномочий, когда одни сотрудники их приобретают, а другие теряют, причём передача полномочий зачастую происходит без согласия последних. Кроме того, в ходе внедрения изменений часто оказывается, что грамотные и подготовленные сотрудники, знакомые с проблемами и трудностями конкретной рабочей ситуации, не обладают полномочиями для решения видимых ими проблем и требуемых задач, а менеджеры, наделённые властью, распоряжаются ей в собственных целях, а не в интересах организации и не с целью решения проблемы, то есть фактически наблюдается отделение знаний от полномочий, что особенно заметно в процессе изменений. [29]

2. Распределение ответственности

Вторая проблема в процессе изменений возникает, когда сотрудники наделяются определенной ответственностью и не могут с ней справиться. Сотрудник, наделенный свободой принятия решений, не знает, как обращаться с этой свободой, поскольку она его дезориентирует. Это связано с тем, что руководство не интересуется, способен ли сотрудник к самостоятельности и «дорос» ли он до свободы принятия решений. Предоставление свободы в процессе принятия решений само по себе является результатом чужого решения и не является продуктивным, поскольку в скором времени сотрудник всё равно её лишается из-за отсутствия конкретных результатов и достижений. [29]

3. Влияние изменений на персонал

В ходе процесса изменений менеджеры часто не признают, что как присущий всем людям консерватизм, нежелание воспринимать новое и развиваться, так и желание приспосабливаться к процессам изменений и обучаться являются определёнными стратегиями выживания сотрудников в ситуации внедрения изменений. Стремление к стабильности у людей является доминирующим, и ориентация на приспособление к новым условиям и обучение может нарушить равновесие между лояльностью и стабильностью и приводит к повышению неуверенности сотрудников из-за того, что они считают, что их профессиональный опыт обесценивается и кажется ненужным и незначительным. [29]

4. Недостаточная организация процесса изменений

При разработке стратегии изменений необходимо учитывать ориентации организации в соответствующих направлениях. Если этого не происходит, может возникнуть ситуация, когда требуемая командная работа невозможна, так как производственные и технологические процессы не приспособлены к внедряемым формам организации работы. Сотрудники, несмотря на получение свободы и поле деятельности и наделение большей ответственностью, испытывают дефицит формальных компетенций, что приводит к демотивирующему расхождению между стратегией изменений и реальностями. [29]

Все эти проблемы напрямую зависят от глубины вовлечения сотрудников в процесс изменений. В случае изменений, инициированных сверху, необходимо создать условия для того, чтобы они были подхвачены и поддержаны снизу, и это необходимо принимать во внимание при рассмотрении проблем мотивации сотрудников и руководителей и роли среднего менеджмента в процессах изменений.

Параллельно с осуществлением изменений, учитывая все факторы, проблемы и выбранную стратегию, необходимо осуществлять и грамотный контроль за процессом их реализации.

2.2.3. Контроль

По мнению Ллойда Бэрда, «контроль – это процесс мониторинга показателей деятельности организации и совершения действий по достижению намеченных или желаемых целей» (цитата по [32, с. 9]). Это ключевая функция управления, набор инструментов и механизмов и процесс, имеющий социальный аспект и интерактивные свойства. Его задача состоит в установлении оптимального количества контроля и в использовании наиболее приемлемых форм контроля в каждой конкретной ситуации, при этом необходимо добиваться того, чтобы потенциальные контролёры и поставленные ими цели контроля помогали разбираться в неполной и не всегда понятной информации. [32, с. 12]

Как уже говорилось, задача контроля в процессе изменений – необходимость управлять переходом от старого состояния в новое. Для этого необходимо предпринимать следующие действия:

- разработать и сообщить ясный образ будущего;

- использовать разнообразные, согласующиеся между собой средства достижения целей;

- разработать аргументы для организации перехода;

- создать механизм обратной связи. [25, с. 26]

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

- наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;

- наличие времени у этих сотрудников;

- уровень компетентности сотрудников.

Могут потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для компетентного осуществления эффективного контроля за изменениями или частичное делегирование других задач на время осуществления контроля.

2.2.4. Оценка осуществления изменений

Этот этап необходим для выработки плана действий, поддерживающих изменения, а также корректирующих неудовлетворяющий результат.

Оценка осуществления изменений подразумевает подведение итогов, а именно: [21]

- анализ достигнутых результатов: что достигнуто, что не достигнуто, что помешало достичь запланированных результатов, с какими трудностями столкнулись, но справились;

- осуществление обратной связи с объектами и субъектами изменений;

- информирование о результатах.

Качественная оценка процесса и результатов проведенных изменений позволяет уменьшить количество сбоев и проблем при внедрении аналогичных изменений в дальнейшем.

2.3. Методы осуществления изменений. Изменение культуры

После определения проблемных областей необходимо определить наиболее эффективный способ для изменения существующей ситуации. За последние 20 лет наблюдается стабильный поток очень привлекательных предложений по реструктуризации бизнеса, каждое из которых содержит свои направления стратегических изменений. В их число можно включить такие концепции, как усовершенствованные производственные технологии, теория Z, сокращение уровней управления, тотальное управление качеством (TQM), управление знаниями, расширение полномочий, корпоративная культура, культура «совершенства» и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Кроме того, созданы множество типовых программ изменений, например, «инвесторы в людей», практика, основанная на фактах, бенчмаркинг и другие. Чаще всего используются программы организационных изменений, разработанные под влиянием идей Тома Питерса (важность культуры), [28] Стивена Кови (важность холистического подхода), [18] Розабет Мосс Кантер (важность инноваций и командной работы), [56] Питера Сенге (важность обучения) [53] и многих других.

Подбор методов проведения изменений включает оценку потенциально возможных типов изменений и их применимость для конкретной организации. Окончательное решение о применении тех или иных методов зависит от множества факторов, таких, как готовность организации к переменам, ожидаемый уровень сопротивления, располагаемые ресурсы, бюджет и прочее.

При этом не всегда реализуемая программа изменений приведёт к успеху. Причинами этого может быть следующее:

1. торопливость при заимствовании рецептов изменений, эффективных в других организациях;
2. выбор неверных способов проведения изменений;
3. недооценка при внедрении человеческого факторы и политики.

Отдельно стоить отметить особую роль в успешности реализации программ изменений вниманию вопросам корпоративной культуры организации и мотивации персонала.

Огбонна и Харрис определяют культуру как «…динамический набор предположений, ценностей и артефактов, смысл которых одинаково понимается членами данного сообщества в данное время» (цитата по [8, с. 68]). Культура лежит в основе ценностей организации. Ценности организации – это не то, что она делает, а то, почему она это делает, и то, как она подходит к реализации своей миссии и видения будущего. Это этический каркас, определяющий политику и практику организации, и принципы, вдохновляющие и мотивирующие организацию. Корпоративная культура создается под влиянием ценностей менеджеров, их интерпретаций событий и предпочитаемых ими способов работы и отражает эти факторы. [8, с. 68]

Организационная культура – это более широкое понятие, чем корпоративная культура. Она охватывает многочисленные субкультуры, отражает доминирующую ориентацию организации и ее самоопределение, включает в себя неформальные правила и приемы работы. [8, с. 69] Культура формирует поведение и установки людей в организации. Интенсивность (сила) культуры – это степень, в которой члены сообщества принимают нормы, ценности и другие составляющие содержания культуры, ассоциируясь с данным сообществом. Это характеризует глубину проникновения культуры. [57, с. 89]

Культура в организации выполняет следующие функции: [8, с. 70]

1. Отражает и усиливает самоопределение людей как работников организации.
2. Обеспечивает согласование ценностей и норм работников с ценностями и нормами организации.
3. Позволяет организации работать как социальной системе.
4. Предоставляет работникам систему отсчета для их действий и служит руководством для приемлемого поведения.

При проведении слишком радикальных изменений и на ранних стадиях внедрения стратегии изменения можно столкнуться с проблемой «культурного айсберга». [13, с. 176-177] Эта концепция связана с тем, что одни аспекты культуры в организации видимы и достаточно легко поддаются изменению, другие (более значимые ценности и скрытые составляющие культуры) сложно изменить, и для их изменения обычно требуются крупные инвестиции в обучение и коммуникации на протяжении длительного периода. Но даже при выполнении этих требований изменения могут оказаться просто косметическими, при которых якобы изменённая культура вновь возвращается в прежнее состояние. [24, с. 7] Два наиболее распространённых способа попыток осуществить изменения культуры описаны Хендри и Хоупом (цитата по [24, с. 8]): «Один из способов связан с осуществлением широкомасштабной программы вовлечения персонала. В рамках этой программы группы работников поощряются и поддерживаются в прохождении тех же шагов, которые первоначально прошли руководители высшего звена для осознания необходимости изменений. Другой способ предполагает пропаганду корпоративного видения, при котором новая культура «прививается» персоналу организации при помощи комбинации воздействия харизматических лидеров, символических действий и мощной рекламной кампании. Оба метода в большой степени зависят от эффективных коммуникаций, однако первый полагается в основном на рациональные аргументы, а второй – на эмоциональный отклик».

Организационная культура может сопротивляться изменениям по следующим причинам: [24, с. 8-9]

1. Существующая организационная культура – ключевой фактор в прошлом/текущем успехе организации.
2. Культура складывалась на протяжении длительного периода.
3. Культура не подвергается сомнению и воспринимается как должное.
4. Существующая в организации культура уникальна, поэтому заимствованные из других мест «хирургические» методы могут не сработать.
5. Вопросы культуры редко обсуждаются и, следовательно, о них просто не умеют говорить.
6. Требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению поступки прошлых «героев», составляющих часть культурного фольклора.
7. Культура глубоко переросла в организации, бросить ей вызов означает бросить вызов общепринятым убеждениям.
8. Те, кто, скорее всего, смогут увидеть недостатки культуры (новички), являются самыми неподготовленными кандидатами для её изменений.

Пол Бейт [51] выделил ряд подходов к изменению культуры, утверждая, что каждый из них имеет своё место на разных этапах управления изменениями (Приложение 8).