Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

Исходя из этих характеристик предполагается, что данный подход имеет определённые преимущества по сравнению с подходами, описанными выше, особенно в связи с особым вниманием, уделяемым процессу изменений. [25, с. 9] Однако на процесс затрачивается большое время, и, следовательно, такой подход не подходит для ситуаций, в которых требуются быстрые изменения. Можно также говорить о том, что в языке этого подхода акцент делается на общении, участии и вовлечении персонала, что подчёркивает его истинно демократичную, основанную на консенсусе природу, при которой обычно лидеры изменений действительно имеют ясные намерения в отношении желаемых организационных событий. [7, с. 126] В худшем случае в риторике этого подхода тонко маскируется навязывание изменений сверху вниз. Даже если поиск согласия будет осознанным, есть опасность, что в стремлении достичь согласованности индивидуальных и общеорганизационных целей организация ненамеренно будет сдерживать творчество и воображение своих работников. Такие сценарии изменений, как быстрая реорганизация, сокращение штата и реинжиниринг не согласуются с долгосрочным постепенно разворачивающимся и высокозатратным подходом ни по философии, ни по требуемым темпам реализации. [25, с. 9]

В модели множественной ответственности [25, с. 9] также признаются различия приоритетов заинтересованных групп в рамках организации и за её пределами, однако, в отличие от модели заинтересованных сторон, не утверждается, что такое напряжение и конфликты можно нейтрализовать. При управлении изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности прояснялись и соотносились с конкретными людьми, а не оставались неразрешимыми проблемами. Вот несколько примеров дилемм, возникающих перед теми, кто управляет изменениями:

- корпоративная принадлежность и лояльность организации как единому целому против альянсов и вовлечения на местах;

- обязательства перед инвесторами против обязательств перед получателями услуг;

- предоставление услуг против проведения рекламных или агитационных компаний;

- качество обслуживания клиентов против качества условий работы для работников. [25, с. 10]

Отсутствие единой общей модели для управления изменениями в конкретном желаемом направлении может привести к трём нежелательным последствиям: [25, с. 12]

1. ничего не произойдёт;
2. будут проведены косметические изменения, но лежащая в основе проблемная ситуация останется без изменений и поэтому скоро всё может вернуться к прежнему состоянию;
3. непредвиденные негативные последствия перевесят выгоды.

Поэтому при осуществлении изменений необходимо тщательное планирование и контроль на всех этапах проведения изменений и при возможности использование всего положительного из перечисленных моделей.

2.2. Этапы осуществления изменений

Рисунок 7. Этапы осуществления изменений

2.2.1. Подготовительный этап

На этом этапе управление изменениями рассматривается в двух аспектах: тактическом и стратегическом. [27] В тактическом контексте управление изменениями – это возможность проведения изменений в адекватные сроки, достижения поставленных целей, снижения сопротивления изменениям и повышения адаптации к изменениям персонала. Со стратегической точки зрения управление изменениями – это включение процесса постоянных изменений в контур управления организацией до такой степени, что они становятся ожидаемыми и привычными для сотрудников, а их временное отсутствие вызывает беспокойство и тревогу. К повышению конкурентоспособности организации приводит именно стратегическое управление изменениями. [19, с. 15]

Стратегия изменений – это тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств и с учётом различных факторов. [19, с. 51] Не существует универсальной или оптимальной для всех организаций стратегии изменений, и, хотя в некоторых организациях есть опыт быстрого осуществления масштабных изменений без учета знаний, опыта, мнения сотрудников, которых затрагивают изменения, он может быть полезным в течение очень короткого промежутка времени, так как его использование длительное время чаще приводит к большим издержкам, чем к позитивным изменениям, повышающим эффективность организационных процессов.

Торли и Уирдениус в 1973 году объединили все стратегии изменений в пять групп. [49] Их классификацию обобщили в 2004 году Билл Локитт и 3T Productions Ltd. [43] Согласно ним, для реализации каждой стратегии используются следующие подходы и способы проведения изменений.

Директивные стратегии: [43] используя этот подход, менеджеры принимают полную и прямую ответственность за осуществление изменений. Изменения «навязываются» через формальные каналы власти менеджеров со слабым вовлечением других людей и незначительными отклонениями от согласованного плана. Преимущество директивного подхода заключается в том, что его можно применить быстро. Основной недостаток этого подхода в том, что не учитываются взгляды и чувства людей, на которых влияют изменения. В результате можно упустить ценную информацию, кроме того, возрастает вероятность сопротивления изменениям, которое может замедлить изменения или даже сорвать их. Чтобы иметь шанс на успех, директивная стратегия должна опираться на сильную власть личности и власть положения, обладание всей необходимой информацией, а также способность и готовность преодолевать или подавлять оппозицию и сопротивление. Директивные подходы часто применяются в периоды кризисов. Например, когда участников «загнали в угол», им просто требуется подчиняться навязанным изменениям.

Экспертные стратегии: [43] этот подход часто применяется, когда изменения рассматриваются как вытекающие из «технической» проблемы, для решения которой требуется вмешательство экспертов, например, внедрение новой информационной системы. При использовании значительных технических экспертных знаний, возможно, находящихся как внутри, так и вне организации, изменения скорее всего будут осуществляться на основе специальных проектных команд, часто с сильным лидерством со стороны менеджеров. Основной задачей здесь является найти и внедрить наилучшее техническое решение проблемы, связанной с изменениями, обычно без заметного вовлечения или учёта интересов людей, на которых скажутся изменения. Конкретные изменения и действия, необходимые для их осуществления, получают право на существование не по менеджерскому указу или благодаря своему широкому принятию, а потому, что они объективно идут во благо организации. Потенциально существуют два основных преимущества экспертных стратегий. Во-первых, они позволяют использовать экспертные знания для решения проблем изменений. Во-вторых, поскольку проблемы решаются относительно небольшими группами экспертов, такие изменения также могут осуществляться сравнительно быстро. [23, с. 27] Потенциальный минус заключается в том, что участники изменений не всегда будут считать эту проблему технической. У них может быть различное отношение к экспертам вплоть до неприятия правомочности их суждений. В результате опять может возникнуть сопротивление изменениям.

Стратегии переговоров: [43] выбор данного подхода не снимает с менеджеров ответственности за руководство и начало изменений. Выбор этого подхода может означать признание за участниками права голоса по вопросам изменений или того, что у них есть возможность сопротивляться изменениям, если они не убеждены в их позитивности. Он предполагает готовность вести переговоры с другими группами по вопросу реализации программы изменений и принять потенциальную возможность уступок и внесения поправок в этот процесс. Недостаток данного подхода состоит в том, что осуществление может занять много времени, а результаты труднее спрогнозировать. Потенциальное преимущество заключается в том, что участники изменений, по крайней мере, будут иметь право голоса и, следовательно, смогут ощущать себя участвующими в изменениях в целом и с меньшей вероятностью будут склонны сопротивляться им. [23, с. 28] Изменения способов выполнения работы взамен на увеличение оплаты и предоставление льгот – классический пример подхода переговоров.

Образовательные/нормативные стратегии: [43] этот подход основывается на предположении, что поведение людей формируется главным образом на основе их ценностей и убеждений. Если мы хотим осуществлять успешные изменения, мы должны изменить ценности и убеждения людей, так чтобы они поддержали изменения и были привержены общим организационным ценностям. Основное внимание здесь уделяется завоеванию «сердец и умов» посредством комбинации таких видов деятельности, как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда приглашаются внешние консультанты – специалисты по индивидуальному и групповому поведению, чтобы помочь в осуществлении такого процесса изменений. Преимущество данного подхода, если он будет успешным, состоит в том, что люди будут позитивно настроены на изменения, возможный недостаток – в том, что, вероятно, на это уйдёт значительно больше времени и потребуется больше ресурсов, чем при реализации любой из трёх предыдущих стратегий. [23, с. 28]

Стратегии участия: [43] основополагающее предположение этого подхода состоит в том, что люди не будут привержены изменениям, пока они не будут вовлечены в них и у них не будет способности влиять на процессы изменений. Хотя изменения могут инициироваться менеджерами, группы, которым поручено их проводить, могут включать в себя всех представителей потенциальных участников процесса изменений, так что менеджеры не будут в них доминировать. Учитывая большее разнообразие вовлечённых людей, проблема изменений может рассматриваться с разных точек зрения, что означает большее разнообразие результатов. Можно опять воспользоваться услугами консультантов в поддержке этого процесса.

Есть несколько потенциальных преимуществ стратегий участия. [49] Во-первых, поскольку в изменения вовлекается более широкий круг людей, изменения получат большее распространение в организации. Во-вторых, активное вовлечение людей способствует повышению их приверженности и энтузиазма в отношении процесса изменений. В-третьих, у организации есть возможность обучаться на опыте и навыках широкого круга людей. В-четвёртых, существует больше возможностей, чтобы процесс изменений стал для людей процессом обучения. Основные недостатки стратегий участия заключаются в том, что изменения, вероятно, займут больше времени, ими будет сложнее управлять и потребуется больше ресурсов. [23, с. 29]

В разных условиях каждая из стратегий имеет свои преимущества, но, тем не менее, можно определить рационально обоснованный список факторов, влияющих на выбор той или иной стратегии. К ним относятся: [23, с. 30]

- масштаб и темп изменений, которые необходимы и/или допустимы в определённой ситуации;

- власть инициатора изменений;

- готовность к изменениям: обычно требуется некоторое коллективное признание проблем и желание что-то изменить;

- возможность и способность внедрять и удерживать желаемые изменения;

- мотивация, установки и ценности различных групп, на которые повлияют изменения;

- те аспекты и ситуации изменений, которые должны быть сохранены или оставлены без изменения.

Осуществление стратегий, не согласующихся с требованиями ситуации, будет сталкиваться с проблемами. Усилия, успешные только при интенсивном вовлечении, но реализуемые достаточно быстро, обычно «вязнут» в сопротивлении людей. Если в какой-то ситуации требуются срочные действия, проведение стратегии участия будет препятствовать эффективному осуществлению изменений и уменьшат шансы на успех будущих действий. Изменение всего сразу и одновременно может подорвать процессы или отпугнуть людей, важных для поддержания преемственности и будущих изменений. [23, с. 30]

Существует три пути разработки стратегии: [9]

- «сверху вниз», когда стратегия разрабатывается высшим менеджментом и спускается в виде директив и приказов по всем уровням организации;

- «снизу вверх», когда каждое подразделение организации в рамках своей компетенции разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана, которые поступают руководству организации, обрабатываются и обобщаются им и принимается стратегическое решение на обсуждении в коллективе;

- с помощью консалтинговой компании, когда организация привлекает внешних консультантов для диагностики и выработки стратегии организации.

На данном этапе определяется круг лиц, которые будут вовлечены в процесс изменений, их стратегию и график проведения, а также необходимые для изменений ресурсы. Кроме того, здесь неизбежно возникновение проблемы сопротивления изменениям, которая описывалась ранее.

2.2.2. Этап осуществления изменений

Процесс осуществления изменений является сложным комплексом процедур и процессов, необходимых для внедрения и проведения изменений в компании. [19, с. 50]

Этот процесс будет зависеть от различных факторов, таких, как:

- темп осуществления изменения;

- использование консалтинговых структур;