Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Основы управления мотивацией персонала).pdf

Гарантированные премии

В этой ситуации, сотрудники принимают премии по результатам работы всего лишь частью своего оклада, чаще всего это характерно для промышленных предприятий, которые унаследовали систему стимулирования с советского времени. Большинство опросов, которые проводили среди сотрудников предприятий, показали, что на вопрос о заработной плате, большинство называли размер заработной платы с учетом премиальной части, а не просто оклад. Это обозначает, что эта система стимулирования никоим образом не концентрирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии подразумеваются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемая часть своего дохода. Вместе с тем руководители не объединяют премиальную часть с окладом, поскольку не хотят потерять элемент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права вычитать из оклада сотрудника, но вправе лишить его премии. Подобные наказания не содержат системный характер и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием мотивации.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с чрезмерными требованиями может привести к демотивации персонала. В случае навязывания руководством обязательств, за которые работники не готовы нести ответственность, то желаемый результат так или иначе не будет достигнут. В практике был отмечен случай, когда руководитель одного предприятия ежегодно ставил перед сотрудниками среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры годовых бонусов. Список целей был стандартен, в первую очередь это увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Но запланированные показатели были в действительности труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к потере контроля над компанией. Одно из возможных решений этой проблемы, это создание так называемой элемента стимулирования, когда работник получает различные бонусы за достижимые или труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников разных подразделений привязываются к устойчивым показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения работники конкретного отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение работников других отделов, деятельность которых влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, результаты маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В конце концов, оба отдела сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за легко заработанных денег, а специалисты отдела маркетинга из-за отсутствия вознаграждения.

Большинство описанных выше ситуаций образуются вследствие ошибок, которые были допущены на раннем этапе проектирования.

Это все типичные ошибки, которые встречаются в ежедневной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики, которых невозможна оптимизация системы в целом.

Разработка и улучшение системы стимулирования труда

Суть в нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника предпринимателя-это стимулирования и совершенствование системы мотивации труда.

Разработка системы мотивации и стимулирования- это процесс непрерывный и цикличный и является одним из наиболее важных направлений деятельности современного предприятия. Предприятия постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи.

Прежде всего, она важна для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы: согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства, решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров. С одной стороны, такая система стимулирует сотрудников к эффективной работе, с другой стороны – эта система должна быть экономически оправданной и обоснованной.

Нужно отметить, что в настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников заказ предприятия сегодня используют как финансовые, так и нематериальные доход методы вознаграждения.

Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации; провести обоснование постоянной и переменной частей заработной платы. Также нужно проанализировать и обосновать социальный пакет. И наконец, разработать не денежные формы стимулирования.

Стимулирование персонала тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации и стимулирования, и ее соответствие целям и задачам бизнеса.

При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценивать степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании - получение прибыли. Мотивационная программа должна быть максимально прозрачна, обоснована, измерима. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. По данным иностранных исследований средний рост эффективности работы персонала при внедрении KPI составляет 30%. В последние годы практика мотивации и стимулирования труда рабочих распространена повсеместно, но многие компании подходят к этому вопросу весьма поверхностно, ограничиваясь стимулом в качестве выплаты премии в процентном соотношении к объему продаж.

Однако, анализ эффективности влияния моделей на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но доход и от среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, неудовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Если руководители будут придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления.

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

• практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
• нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.
• крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию систем мотивации является создание путем организационных изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы –не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем заказ не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности:

• систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
• оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
• разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
• определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
• обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
• формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
• изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

Некоторые рекомендации и правила для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечен хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также созданы условия для эффективной и продуктивной деятельности организации:

• в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;
• в системе управления должны присутствовать четкие установки заказ по процессу выполнения работы и её оценке;
• в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его;
• в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой;
• руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;
• в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины;
• в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений и предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Данные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы, проблема ещё требует дальнейшего глубокого изучения.

Однако, учитывая, вышеизложенное следует отметить, что любой руководитель, желающий добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной мысли. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Заключение

Для неопытного глаза совсем не заметен процесс потери интереса работника к труду, его пассивность начинает приводить к таким ощутимым результатам, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации снижается. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих работников. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой работникам, изменяя которые он сможет воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо наоборот демотивируя их. В общем случае мотивация – это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций. В ходе написания курсовой работы были рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала, представлен анализ типичных ошибок в системе проектирования мотивации. Очевидно, что рассмотренная проблема еще требует дальнейшего глубокого изучения. Таким образом, в заключение отметим, что любой руководитель, если хочет добиться эффективной трудовой деятельности работников, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Каждый индивидуум стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если руководитель владеет необходимыми знаниями в области мотивации.