Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Основы управления мотивацией персонала).pdf

Условные обозначения: * – корреляция значима на уровне 0,05; ** – корреляция значима на уровне 0,01, * – корреляция значима на уровне 0,05.

Для наглядности представим полученные взаимосвязи на рисунке 4.

Рис. 4. – Взаимосвязь показателей трудовой мотивации и индивидуально-психологическими особенностями у персонала отдела продаж

Всего обнаружено двенадцать значимых взаимосвязей показателей трудовой мотивации с показателями индивидуально-личностными характеристиками у персонала отдела продаж. Больше всего взаимосвязей зафиксировано со значимость мотивов карьеры и общения (по три значимых взаимосвязи).

Со значимостью мотива карьеры положительно взаимосвязан фактор А «общительность» (rs = 0,32, ρ ≤ 0,05). Другими словами, важность построения карьеры взаимосвязна с проявлениями сердечности, открытости, непринужденности, а также с готовностью сотрудничества. Реализация открытой коммуникации и нацеленности на партнера по переговорам делает любые договоренности более эффективными, в том числе и договоренности с клиентами и руководителями, в которых наличие прямых посланий и отсутствие скрытых контекстов помогает ориентироваться на карьерный успех. Также значимость мотива карьеры положительно взаимосвязана с фактором H «смелость в социальных контактах» (rs = 0,30, ρ ≤ 0,05). Чем больше менеджеры ориентированы на вертикальный рост внутри компаний, тем больше они проявляют социальную смелость. Закономерность можно объяснить тем, что именно при построении карьеры приходится общаться с более статусными клиентами, что развивает уверенность. Кроме того, значимость мотива карьеры положительно взаимосвязана с фактором Q3 «самодисциплина» (rs = 0,33, ρ ≤ 0,05), то есть с проявлением высокого самоконтроля, хорошей социальной приспособляемости, успешным овладением нормами окружающей жизни. Можно предположить, что именно те менеджеры по продажам, которые замотивированы на более высокие должности, больше уделяют внимания развитию контроля над своим поведением в соответствии с социальными нормативами.

Значимость трудового мотива «общение» прямо коррелирует с фактор А «общительность» (rs = 0,38, ρ ≤ 0,01). Это легко объясняется тем, что для менеджеров, склонных к открытому, дружественному поведению важно пространство для реализации этой черты, что перестает в значимость трудового мотива. Зафиксирована непрогнозируемая неожиданная положительная взаимосвязь между значимостью мотива «общение» с фактором Q4 «напряженность», который отражает общее возбуждение, суетливость поведения (rs = 0,45, ρ ≤ 0,01). Можно предположить, что сама специфика деятельности менеджеров по продажам задает вектор проявления суетливости через общение. Также значимость трудового мотива «общение» обратно взаимосвязана с уровнем фактора F «беспечность», раскрывающим оптимизм и самоуверенность поведения (rs = -0,35, ρ ≤ 0,01). Этот результат можно объяснить тем, что для менеджера по продажам общение является непосредственной деятельностью, через которую он отражает свои успехи, и, следовательно, деятельность, которая является очень значимой не только с точки зрения мотива, но и с точки зрения самовосприятия, поэтому рассудительность, осторожность и предупредительность, проявляемые в общении являются важными для профессионального успеха.

Значимость трудового мотива «самоактуализация» обратно взаимосвязана с фактором L «подозрительность» (rs = -0,31, ρ ≤ 0,05).

Важность профессионального развития и роста внутри компании отрицательно взаимосвязан с ревнивостью, опорой при взаимодействии на догматы, максимальной осторожностью в своих поступках. Таким образом, чем выше уровень ощущения небезопасности у менеджера по продажам, тем меньше рост своих компетенций для него будет мотивирующим. С фактором Q4 «напряженность» также обнаружена обратная взаимосвязь со значимостью трудового мотива самоактулизации. Возможно, что менеджеры, проявляющие высокую степень суетливости, сфокусированы на краткосрочных задачах и долгосрочные мотивы, взаимосвязанные с профессиональным ростом для них являются незначимыми (rs = -0,30, ρ ≤ 0,05).

Значимость трудового мотива «личная безопасность» прямо взаимосвязана с фактором L «подозрительность» (rs = 0,36, ρ ≤ 0,05), отражающим выраженную позицию защиты, постоянное внутреннее напряжение, требование от окружающих нести ответственность за ошибки, фокус на негативных аспектах и т.д. Можно предположить, что высокие проявления фактора L «подозрительность» могут негативно сказываться на эффективности работы, включающей постоянное общение с людьми и высокий уровень неопределенности, и поэтому, менеджеры по продажам, склонные к этой черте замотивированы выбирать компанию, которая бы хотя бы частично компенсировала её через помощь в решении проблем и отсутствие давления на работников. Кроме того, обнаружена обратная взаимосвязь значимости мотива «личная безопасность» с фактором B «Интеллектуальность» (rs = 0,36, ρ ≤ 0,05), отражающим хороший уровень развития вербального интеллекта, легкость усвоения новых знаний. Можно предположить, что менеджеры по продажам с высокие развитием вербального интеллекта в любых компаниях чувствуют себя защищено и поэтому значимость трудового мотива, отражающего, прежде всего, безопасное пространство, для них невысокая.

Обнаружена положительная взаимосвязь между значимостью трудового мотива «условия труда» с фактором Q2 «самостоятельность» («самодостаточность»), отражающим готовность быть отделенным от группы, индивидуализм (rs = 0,32, ρ ≤ 0,05). Выявленную закономерность можно объяснить тем, что менеджерам по продажам, нацеленным на индивидуальное решение проблем, важны изначальные условия для оценки своего потенциала внутри компании.

Кроме того, выявлена обратная взаимосвязь между значимостью трудового мотива «социальная защищенность» с фактором Q2 «самостоятельность» («самодостаточность»). Чем значимее для менеджеров по продажам гарантии и помощь в решении проблем жизненного обустройства, тем меньше они обособлены от группы (rs = -0,29, ρ ≤ 0,05).

Менеджеры, которые склонны опираться на помощь других при решении проблем, также опираются на помощь коллег и руководителей, которая надежнее всего отражается в предоставлении взаимных социальных гарантий и обязательств.

В целом можно заключить, что наличие множества взаимосвязей и параметров трудовой мотивации и индивидуально-личностными характеристиками у персонала отдела продаж позволяет использовать диагностику последних при отборе персонала отдела продаж исходя из существующей программы немонетарной мотивации в компании.

Проектирование систем стимулирования труда

Типичные ошибки в системе мотивации

Анализируя результаты работ крупных предприятий и компаний, можно выделить распространенные, типичные ошибки в системе мотивации.

Типичные ошибки в мотивировании:

1. Системные ошибки в расчете стимулирования труда

Эта ошибка проявляется тогда, когда организация выделяет вознаграждение, которое невыгодно ей самой. На это множество причин и примеров, допустим от заложенного законодательством требования, оплачивать сверхурочную работу выше, что в некоторых компаниях приводит к прямому срыву сроков исполнения заказов работниками, целью, которой является получение часов переработки. Или, когда необходимое поведение просто не закреплялось, то есть обучение стажеров в компании с недостатком рабочего персонала. При таком условии за обучение стажера не производилось доплат, это подразумевало, что внедрение нового человека на свободную вакансию позволит равномерно разгрузить работу с сотрудников, но, чтобы не терять внутренний объем совмещения, стажеров просто на всего вытесняли.

Следующий пример показывает, что компания в кризисный период своего развития не могла обеспечить объем работы и отправляла работников в вынужденный отпуск, но, проявляя заботу о своих сотрудников, выплачивала отпускные, то есть около 30% от заработной платы. После возобновления работы вместо ожидаемой лояльности со стороны сотрудников и их благодарности, они просто уходили с предприятия. В действительности получение небольшой части денег, и находясь в отпуске, давало возможность подрабатывать где-то параллельно, нежели получать немного больше за достаточно тяжелую работу.

1. Дефицит ощущения справедливости

Система поощрений должна достаточно вызывать чувство справедливости, в обратном случае, работник будет стремиться прийти к правильному балансу, а это означает снижение собственного вклада в работу. Эта самая типичная ошибка встречается практически в любой компании, где отсутствует переменная часть зарплаты и выделяется одинаковая заработная плата всем сотрудникам. Чаще всего, где не ведется учет объема проделанной работы. Допустим, в один из месяцев работы было очень много, а в другой месяц намного меньше. Работник делает вывод, что его фиксированная часть является нормальной оплатой за спокойный месяц, и в случае завала, будет ожидать либо повышения оплаты за работу, или же просто стараться избежать излишней работы.

1. Отсутствие конкретной цели для конечного результата

Практически во все разновидности деятельности, чаще при производстве услуг, не вполне ясно, что должно выступать результатом деятельности сотрудника. Для человека очень важно понимать, что его работа считается результативной, благодаря этому возникает чувство личной эффективности человека. Обстоятельства, когда нет конкретного результата деятельности, снижают мотивацию и приводят к самовыгоранию. Яркий пример, работа консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор состоялся, но то что с этим человеком произошло абсолютно неизвестно. Эта неизвестность стимулирует тревогу, которая не дает возможность сотруднику выяснить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития. Очень важно, чтобы работник получил обратную связь по итогам своей работы. Стоит подметить, что самый демотивирующий вариант, это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Тут же можно рассмотреть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, либо не востребована для самой компании, и тем самым подсознательно приходит к выводу, что раз его работа ни для кого не предоставляет ценность, то и работать не обязательно.

1. Чрезмерный контроль

Именно в такой ситуации работник привыкает делать лишь то, что сказали, а если что-то не было сказано, то явно делать это он не будет. При ослаблении жесткого контроля, работник не станет прибегать к этому выводу. Чрезмерный контроль с корнем истребляет инициативу работника, а выполнение работы по указаниям, как правило, малоэффективно. Чаще всего сотрудник запасается отговоркой - «Мне этого не говорили». На крайний случай работники могут начать соревнование с системой контроля, когда компания ужесточает режим, а работники вместо работы ищут различные способы обойти эти системы контроля.

1. Ответственность сотрудника за процессы, которые ему неподвластны

Эта ошибка начинает постепенно демотивировать работников. Если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает ответа на запрашиваемую информацию. Работник начинает срывать сроки, после наступает его наказание. Вероятно, то, что мотивация будет опускаться до предела, помимо, будут накапливаться личностные обиды.

1. Неопределенные критерии и требования

Если задача дается невнятно, работник находится в положении «дайте угадать, чего я хочу», но вместо объяснения желанной цели, сотруднику постоянно твердят, то, что он поступил не неверно и неправильно. Эта ситуация приводит к выученной беспомощности, работник начинает ничего не делать, так как подводит вывод, что бы он ни сделал, все равно это будет не так и однозначно плохо.

1. Неправильная коммуникация

Классифицируют множество типажей людей. Существуют люди, которые чувствительные к форме обращения, они негативно реагируют на грубость или же повышение голоса, но, с обратной стороны, есть и те, кто по-другому не понимает. Здесь всегда требуется индивидуальный подход, так как бывают сотрудники, которые под вежливостью видят слабость и полагают, что эти просьбы нет необходимости выполнять. Но, как и обычно, есть такие, которые небольшое повышение голоса принимают как личное оскорбление, и категорично не будут выполнять просьбы и указания, обращенные в повелительном тоне. Правда, это уже относится к вопросам индивидуального отношения.

Также менее эффективные способы мотивирования сотрудников это типичные ситуации, которые влияют на системы стимулирования и не дают должного эффекта, можно распределить в четыре главных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

Выплата «премии-приза»

Применения «премий-призов» встречается в разных отраслях экономики. Особенностью таких премий является их нежданный характер. Полагается, что использование такого рода вознаграждений не только повышает лояльность сотрудников, но прежде всего, мотивирует их на активную работу в течение последующего отрывка рабочего времени. Но повышение эффективности работы не меняется. Ведь для результативного премирования, каждый работник должен четко знать, за какую именно заслугу он получил премию, и выполнение какой работы позволит ему скорректироваться на ней в последующем. В обратном случае премирование просто на всего принимается работниками как элемент лотереи и не влечет за собой особого повышения мотивации, которое ожидает руководство.