Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Основы управления мотивацией персонала).pdf

Цель деятельности – это существенное в идеальном плане представление о желаемом результате и план действий для его реализации. Благодаря цели мотивация к деятельности становится еще сильнее. Здесь, возникает мотивационная цепь: «Я хочу – Я могу – Я знаю, что для этого нужно сделать». [16]

Побудительная сила интереса и цели, в свою очередь, усиливается адекватными стимулами как внешними побудителями деятельности. Часто принято говорить о материальных стимулах, но стимулы могут быть и моральными, например, признание, доверие, уважение. Благодаря стимулам человек начинает думать, что ему выгодно делать, а что нет. Мотивационная линейка расширяется: «Я хочу - Я могу - Я знаю - Мне выгодно это делать». [16]

Кажется, что, мотивационная структура деятельности сформирована, но это не так. С точки зрения концепции мотивации необходима установка на реализацию тех или иных действий. Под установкой понимается готовность человека к совершению деятельности, направленной на удовлетворение потребности. Когда установка сформирована, человек говорит: «Я готов сделать это». В полном виде мотивация деятельности личности выглядит так: «Я хочу - Я могу - Я знаю - Мне выгодно - Я сделаю это».

Завершая анализ мотивационной структуры деятельности личности, подчеркнем, что это всего лишь модельный взгляд на проблему. Модель структуры мотивации может быть представлена и по-другому. Это рационалистический взгляд на мотивацию личности, но у человека есть бессознательное, которое в рассмотренной модели мотивации не учитывается. Наличие бессознательного в психике человека вовсе не означает, что рациональное объяснение поведения не нужно, так как само бессознательное подвергается рационализации. Помимо, человек может быть весьма парадоксальным существом. Энтони Гидденс, британский социолог, подметил, - «Человек всегда может повести себя иначе, чем мы ожидаем от него, и ни у кого на этот счет не должно быть никаких иллюзий». [18, c. 68-69]

Классификация мотивов

Попытки расклассифицирования мотивов делались неоднократно и с разных позиций. При этом выделение видов мотивов и их классификация зависят у многих авторов от того, подо что они подразумевают сущность мотива.

Допустим, деление мотивов на биологические и социальные: выделение мотивов самоуважения, самоактуализации, и мотивов достижений, мотивов стремлений к самой деятельности, мотивов к стремлению к успеху и избегание неудачи, это все базируется в своей основе на выделении и классификации различных видов потребностей человека, в первую очередь биологических и социальных. Часто основой для деления мотивов является принадлежность стимулов, вызывающих потребности. К ним относятся внешние и внутренние. Деление мотива на личностные и общественные, эгоистические и общественно значимые, больше связано с установками личности, ее нравственностью, направленностью. [19, c. 12-13]

Другой подход – по видам активности, проявляемой человеком, это мотивы общения, игры, учения, профессиональной, спортивной и общественной деятельности. Здесь название мотива определяется видом проявляемой активности. Следующий подход – с учетом их временной характеристики. Это ситуативные и постоянно проявляющиеся, или мотивы кратковременные и устойчивые. [20, c. 143]

Ильин выделяет классификацию на основании их структуры: первичные, с наличием только абстрактной цели, и вторичные, с наличием конкретной цели. Вторичные делятся на полные, с присутствием компонентов из всех блоков, и укороченные, сформировавшиеся без участия блока внутреннего фильтра.

И. А. Васильева и М. Ш. Магомед-Эминова классифицируют на: обобщенные устойчивые мотивы, которые выражаются в индивидуально-личностных особенностях, допустим мотив стремления к успеху, избегание неудачи; и конкретные устойчивые мотивы, у которых систематически воспроизводимая активность; общие неустойчивые мотивы, которые имеют обобщенное предметное содержание, без дифференциации и иерархизации; конкретные неустойчивые мотивы, свойственна узкая временная перспектива при наличии конкретной цели.

Но единой удовлетворяющей классификации мотивов нет.

Е. И. Головаха выделяют три вида мотивов на основании их функций:

• реально действующие неосознанные мотивы, выполняющие только побуждающую функцию;
• реально действующие осознанные мотивы, выполняющие побудительную, объяснительную функцию;
• понимаемые мотивы, выполняющую либо объяснительную, либо смысл образующую, либо ту и другую функции одновременно. [24, c. 44]

Эмпирическое исследование мотивации персонала отдела продаж

Программа и методики исследования

Цель исследования: изучить мотивационные особенности персонала отдела продаж и их соотнесении с другими психологическими феноменами.

Задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов и эмпирических исследований, описывающих феномен мотивации и её взаимосвязи с другими психологическими феноменами.
2. Провести диагностику мотивации, личностных особенностей, установок организационной культуры у менеджеров отделов продаж.
3. Изучить взаимосвязи мотивации с личностными особенностями и установками организационной культуры у менеджеров отделов продаж.
4. Изучить различия в мотивации у менеджеров отделов продаж магазинов с различной удовлетворенностью трудом.

Объект исследования: мотивация, удовлетворенность трудом, личностные особенности, установки управленческой культуры менеджеров отделов продаж.

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации с личностными особенностями и установками управленческой культуры у менеджеров отелов продаж.

Гипотезы:

1. существует взаимосвязь показателей мотивации с удовлетворенностью трудом, индивидуально-личностными характеристиками и установками организационной культуры у персонала отдела продаж;
2. существуют различия в мотивации у персонала отдела продаж магазинов с различной удовлетворенностью трудом.

Эмпирическая база исследования: 49 менеджеров отела продаж розничных торговых компаний. В исследовании участвовали менеджеры трех магазинов.

Для исследования параметров трудовой мотивации использовалась методика Н.Н. Мельниковой и Д.М. Полева, которая предназначена для исследования иерархии мотивов и её устойчивости в рамках трудовой деятельности. Может использоваться в организациях и на предприятиях, как основа создания программ мотивации сотрудников, а также при приёме на работу с целью отбора кандидатов. Методика состоит из 4-х серий ранжирования по шесть утверждений (соответствующих различным мотивам) в каждой серии.

Рассматриваются шесть видов мотивов: самоактуализация в профессии (СА), карьерный рост (К), общение (О), комфортность условий труда (УТ), социальное благополучие (СБ) и личностная безопасность (ЛБ). Как отдельный показатель рассматривается степень устойчивости иерархии мотивов (W).

Основными показателями являются средние ранги для каждого вида мотивов, на основе чего делаются выводы о ведущих и игнорируемых мотивах. Устойчивость иерархии мотивов определяется через степень согласованности ранжирования в 4-х пробах посредством вычисления коэффициента конкордации [25, с. 46].

Для исследования степени удовлетворенности трудом использовалась методика Н.Н. Мельниковой, полученные результаты могут служить одним из показателей адаптированности сотрудника к условиям организации по внутреннему критерию (т.е. по критерию, отражающему субъективное отношение личности к среде, внутреннее психическое благополучие и удовлетворённость взаимодействием) [26].

Методика состоит из 4-х частей, соответствующих разным структурным компонентам удовлетворённости трудом:

1. удовлетворенность условиями труда,
2. удовлетворенность системой организационных действий,
3. удовлетворенность содержанием труда,
4. удовлетворенность коллективом.

Часть I: Удовлетворенность условиями труда. В первой части методики респондентам предлагается оценить удовлетворённость формальными условиями труда (10 параметров) по семибалльной шкале от 1 – «не устраивает вообще», до 7 – «устраивает полностью». Шкала «Удовлетворенность условиями труда» содержит три субшкалы.

1) Субшкала «Производственно-бытовые условия» объединяет такие параметры, как физические условия труда (температура, освещение), оснащённость рабочего места, а также вспомогательные структуры (столовая, душевые и др.).

2) В субшкалу «Должностные условия» входят должность, размер заработной платы и возможности карьерного роста.

3) Субшкала «График работы и нагрузки» оценивает удовлетворённость режимом работы, длительностью отпуска, а также объёмом работы, которую необходимо выполнять.

При интерпретации результатов рассматривается суммарный балл, который отражает общую удовлетворённость условиями труда и оценки по отдельным субшкалам.

Часть 2. Удовлетворенность системой организационных действий. Вторая часть методики построена по аналогичной форме и содержит 12 пунктов. По семибалльной шкале от 1 – «не устраивает вообще», до 7 – «устраивает полностью» оцениваются параметры, отражающие различные организационные аспекты. Во второй части методики также выделяются три субшкалы.

1) Субшкала «Стиль управлени» объединяет такие пункты, как способы поддержания дисциплины в организации, отношение к сотрудникам со стороны руководства, пропагандируемые ценности и т.д.

2) В субшкалу «Организация работы» входят пункты, касающиеся оценки уровня организации работы в учреждении. Среди них: распределение обязанностей между сотрудниками, планирование текущей работы и др.

3) Содержание третьей субшкалы «Стимулирование сотрудников» касается системы распределения поощрений, форм стимулирования работников, а также вопросов организации досуга сотрудников. При интерпретации результатов рассматривается суммарный балл и оценки по каждой из 3-х субшкал.

Часть 3. Удовлетворённость содержанием труда. Третья часть методики представлена в виде опросника, где респондентам предлагается оценить свою степень согласия с каждым из 20 утверждений, касающихся содержания их труда, используя пятибалльную шкалу от 1 – «нет, это не так» до 5 – «да, это так».

В опроснике затрагиваются такие аспекты как:

• интерес к содержанию труда,
• увлечённость непосредственно самим процессом труда,
• возможность реализовать в трудовой деятельности свои способности.

Удовлетворённость содержанием труда представляет собой единую внутренне согласованную шкалу. При интерпретации результатов рассматривается общий суммарный балл.

Часть 4. Удовлетворённость коллективом. Четвёртая часть методики также представлена в виде опросника (17 пунктов), где респонденты оценивают по пятибалльной шкале от 1 – «нет, это не так» до 5 – «да, это так» особенности их рабочего коллектива.

Опросник содержит пункты, оценивающие:

• насыщенность общения в коллективе,
• расположенность к сотрудничеству,
• общий эмоциональный фон взаимоотношений,
• представления сотрудника о продуктивности совместной трудовой деятельности и об уровне доверия между коллегами.

Удовлетворённость коллективом показывает высокую внутреннюю согласованность, и при интерпретации результатов рассматривается общий суммарный балл.

Итогом диагностики выступает профиль удовлетворённости трудом, который строится на основе стандартных оценок по четырём структурным компонентам методики УТ. Такой профиль позволяет провести дифференцированную оценку удовлетворённости трудом. По результатам тестирования выделяются области максимальной неудовлетворённости, а также ресурсные области, где отмечается удовлетворённость выше среднего.

При интерпретации 1-го и 2-го разделов методики «Удовлетворённость условиями труда» и «Удовлетворённость организационными действиями» полезно обращаться к отдельным субшкалам, чтобы получить более детальную и точную картину. В отдельных случаях допускается «точечный» анализ оценок конкретных параметров (по пунктам). Такой анализ позволяет выделить конкретные аспекты условий труда (например, месторасположение или график работы), взаимосвязанные с высокой и низкой удовлетворённостью и спланировать практические действия, направленные на оптимизацию трудовой ситуации.

Методика УТ может применяться для диагностики удовлетворённости трудом как в организационных целях, так и в режиме индивидуальных консультаций.

Оценка удовлетворённости трудом может служить первым шагом в индивидуальном консультировании по вопросам построения карьеры, в периоды профессионального кризиса, при должностных перемещениях или при выборе нового места работы. Однако, она должна сопровождаться дополнительными исследованиями и обсуждением переменных, влияющих на оценку удовлетворённости.

Диагностика удовлетворённости трудом, производимая в организациях, может быть полезна для руководителя при принятии организационных решений. Здесь, усреднённые показатели, полученные в разных отделах, могут выявить групповые точки неудовлетворённости. Например, в конкретных подразделениях могут быть получены низкие оценки по производственно-бытовым условиям, или же по вопросам повышения квалификации. Если снижение удовлетворённости по некоторому параметру наблюдается у всего подразделения, то причина обычно кроется во внешних, объективных факторах, которые имеет смысл принять во внимание руководителю.