Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теории мотивации труда).pdf

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективного влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по-разному сгруппированные. В табл. 1.2 (Приложение 6) приведено содержание вопросов, направленных на выявление тех или иных потребностей, в сопоставлении с рассмотренными содержательными теориями.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой^[5].

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

- теория справедливости Дж. Адамса;

- теория ожиданий В. Врума;

- комплексная модель мотивации Портера - Лоулера;

- теория постановки целей Эдвина Локка^[6].

Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы. Другими словами, если работнику кажется, что как бы напряженно он ни работал, он не продвинется в выполнении своей работы, он вряд ли будет мотивирован, работать напряженнее. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы.

Отметим, что занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не увидят этой связи, и руководителю необходимо сделать так, чтобы его сотрудники знали о существовании такой связи. Например, если установить качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую руководитель может применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы.

Один тип вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является следствием непосредственно самой работы. Этот тип вознаграждений/наказаний получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения – это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них – оплата труда и продвижение по службе.

Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и результатов труда, необходимо выделить вопрос равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, - мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

1.2 Зарубежный опыт мотивации труда государственных служащих

Анализируя основные модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую, японскую модель и российскую (так называемую предпринимательскую модель, характерную для стран с переходной экономикой), можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 1.3), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия.

Таблица 1.3

Сравнительные характеристики моделей управления

Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.

Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

При построении систем мотивации следует исходить из того, что на работника воздействуют не столько отдельные стимулы, сколько мотивационные комплексы. При действии стимулов имеет место эффект синергизма. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации, направленные на создание корпоративной культуры и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.

Анализ моделей трудовой мотивации показывает, что в них мотивация рассматривается как средство, а не как объект управления, поэтому они малопригодны для создания современных систем управления трудовой мотивацией. Создание современных систем управления трудовой мотивацией должно учитывать, но не может основываться на известных моделях трудовой мотивации. При этом во внимание следует принять необходимость работы с мотивационными комплексами, зависимость систем управления трудовой мотивацией от национальных особенностей и противоречия между индивидуальным характером вознаграждения и групповым характером. Система управления трудовой мотивацией должна существенно изменяться, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация^[7].

В государственном секторе Российской Федерации с 1992 г. оплата труда осуществляется по Единой тарифной сетке (ЕТС). Министерство экономического развития и Министерство образования предлагает реформировать данную систему оплаты труда, отказавшись от ЕТС. Например, в отличие от этого в Японии существует следующая система оплаты труда государственных служащих.

Государственные служащие Японии классифицируются на категории:

1. Госслужащие правительственных (центральных) органов (министерств, ведомств, комитетов, управлений и т.д.). Они, в свою очередь, подразделяются на две большие группы:

- государственные служащие, участвующие в принятии решений и постановке задач (особые госслужащие);

- госслужащие, реализующие и выполняющие принятые решения и поставленные задачи (обычные госслужащие)^[8].

К первой категории государственных служащих относятся министры и их заместители. Среди обычных правительственных (центральных) госслужащих - начальники департаментов, отделов, секторов министерств, специалисты и т.д. Примерно такая же шкала действует в отношении государственных служащих местных органов.

Обслуживающий персонал министерств, парламента и т.п. принадлежит к категории производственных государственных служащих. Военнослужащие, полицейские, пожарные, учителя, медики и т.д. - тоже государственные служащие (см. рис. 1.4 – Приложение 9) ^[9]. Таким образом, в Японии нет противостояния между чиновниками (высокий статус) и учителями (изгои).

Одна из характерных особенностей приема на ГС (государственную службу) - это система пожизненного найма, то есть на ГС работают до предельного возраста (как правило, это 60 лет). Для особых государственных служащих предельного возраста нет.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы госслужащих играет подготовка и обучение на рабочем месте. Причем, что характерно и отличается от российской практики, в Японии переподготовку и повышение квалификации проходят госслужащие всех уровней вплоть до начальника отдела министерства, ведомства, управления и заместителя мэра. В Японии считают, что занимающих высокие должности учить нецелесообразно. Они проходят лишь стадии самоподготовки и самообразования.

Ротация госслужащих аналогична ротации кадров в производственном секторе. Смена места работы осуществляется через каждые два-три года.

Высокая результативность труда государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотивации, и прежде всего оплаты труда. Система оплаты труда госслужащих строится следующим образом (см. табл. 1.4 – Приложение 10) ^[10]. Размер заработной платы (оклада) определяется двумя показателями: градацией (разрядом), соответствующей должности (квалификации) работника, и ступенью, определяемой его возрастом (стажем). В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих одиннадцать градаций и тридцать две ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется периодичностью (скоростью) перевода его из одной градации в другую. Следующая, более высокая ступень по оплате труда присваивается через каждый год (максимум - два) работы.