Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теории мотивации труда).pdf

Обобщение результатов экспериментальных исследований позволило выделить четыре этапа профессиональной карьеры и проанализировать механизмы развития и должностного продвижения государственных служащих.

Первый этап сопряжен с выбором карьеры, поиском своего места в жизни, профессиональным самоопределением и получением профессионального образования. Профессиональная карьера в данном случае выступает как эмоционально насыщенный, но слабо структурированный образ и нередко конкретизируется в «значимом другом».

Второй этап профессиональной карьеры, связанный с вхождением в должность и профессиональной адаптацией, характеризуется установлением отношения человека к профессии. Необходимыми предпосылками являются психический склад системы регуляции поведения, интерес к различным проявлениям жизнедеятельности, первичные трудовые ориентации, степень сформированности мотивационно-потребностной, когнитивной, эмоционально-волевой и других сфер личности, формирование информационных основ моральной, социальной и профессиональной направленности. Ведущим психологическим механизмом на данном этапе становится механизм идентификации, зарождаются потребности в новой роли и формирование восприятия социальной роли как образа желаемого результата, а также намерений, притязаний и принятием государственным служащим на себя ответственности за не предрешенный заранее исход своих действий - проявление себя как субъекта предстоящего действия. К концу второго этапа на первый план выходят механизмы самооценки, что связано с деперсонализацией профессиональной карьеры. Следовательно, на этой стадии идет освоение пространственно-временной структуры образа будущей профессиональной карьеры. Точность образа будущей карьеры нарастает в течение первых двух-трех лет профессиональной деятельности на государственной службе и достигает предельных значений по их завершению.

Третий этап профессиональной карьеры, соответствующий этапу становления в должности, характеризуется овладением ролью, формированием ролевых умений и навыков прогнозировать социальные ожидания, связанные с данной профессиональной деятельностью. В отношении профессиональной карьеры данный этап связан с целеполаганием и характеризуется тем, что расширяется круг интересов и изменяется система потребностей, актуализируются мотивы достижения, возрастает потребность в самореализации и саморазвитии, повышается активность личности. Основной (внутренний) уровень мотивации на этом этапе достигается тогда, когда потребность чиновника «находит» себя в предмете, которым является сама профессиональная деятельность, профессиональная карьера. Такая «опредмеченная потребность» становится внутренним мотивом специалиста в его деятельности. Увеличивается опыт, повышается квалификация и компетентность, развиваются и расширяются умения и навыки, осваиваются новые алгоритмы решения профессиональных задач, повышается креативность деятельности. Развиваются сложные частные способности, личностно-деловые и профессионально важные качества, определяемые спецификой профессиональной деятельности. Повышается психологическая готовность к деятельности в различных, в том числе сложных, непрогнозируемым ситуациях. Развиваются акмеологические инварианты профессионализма.

Четвертый этап характеризуется оцениванием специалистом результата профессиональной карьеры как личностно-значимого новообразования, детерминированного собственной активностью - проявлением себя как субъекта состоявшегося действия.

В предложенной концепции в едином замысле по ее организации и оптимизации в качестве ключевой используется идея о постоянном развитии профессионализма и личности специалиста, отражающая стремление человека к самополаганию, детерминации собственной активности, развитию в онтогенезе способности выступать в роли субъекта профессиональной карьеры.

Мотивация к труду осуществляется как непосредственно в процессе профессиональной деятельности, профессиональной карьеры, так и в системе переподготовки и повышения квалификации. Предложенная модель оптимизации трудовой мотивации служащего, включающая оба направления оптимизации личностно-профессионального развития специалистов. Для того чтобы процесс трудовой мотивации госслужащих в рамках предложенной психолого-акмеологической модели оптимизации мотивации, был эффективным, необходимо соблюдение ряда условий ее реализации:

- определение уровня профессиональных знаний, личностно-деловых и профессионально-важных качеств, психологических умений и навыков госслужащих; творческого, карьерного потенциала, «силы личности»;

- разработка индивидуальной акмеограммы, карьерограммы, модели личностно-профессионального развития и типа профессиональной карьеры;

- разработка программы обучающих и развивающих средств (тренинговых, семинарских и консультативных занятий и т.п.), нацеленных на личностно-профессиональное развитие и оптимизацию профессиональной карьеры специалистов, без отрыва от места работы с использованием современных инновационных методов обучения;

- периодический контроль уровня профессиональных знаний, умений, личностно-деловых и профессионально важных качеств и психологических умений, в частности - при проведении отбора и аттестации, разработки индивидуальных акмеограмм, решении вопроса о формировании резерва на выдвижение и т.п.

В таблице 3.7 по итогам проведенного исследования обоснована необходимость разработки новых подходов кадровой политики в главном управлении, предусматривающей:

Таблица 3.7

Рекомендации кадровой политики ИФНС России по Металлургическому району

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ мирового опыта мотивации и стимулирования персонала показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, используемые людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике.

Рассмотренные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод, что в разные периоды времени в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло накопление знаний в области мотивации. Во второй половине XX в. приращение знаний шло преимущественно за счет расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а теоретическому углублению проблемы уделялось меньше внимания.

Необходимо отметить, что из приведенных теорий мотивации, ни одна не является самодостаточной. Руководитель должен выбирать в каждом из подходов то, что поможет лучше разобраться в ситуации, поскольку каждая теория может добавить что-то свое к пониманию происходящего. Но, овладев различными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Идеи о мотивации труда можно объединить в три группы в зависимости от приоритетного фактора, положенного в основу мотивации:

1. идеи и теории, опирающиеся на психологические факторы мотивации;

2. идеи и теории, опирающиеся на экономические факторы мотивации;

3. идеи и теории, в основе которых социальные факторы;

Мотивация труда - это побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей - направлена на достижение в процессе труда целей организации, целей работника и (или) совместное достижение целей работника и организации. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы, связанные с процессом труда, и не связанные с ним, находящиеся вне него.

Мотивация является непрерывным циклическим процессом, основные звенья (стадии) которого: потребность - интерес - (стимул) - мотив - выполнение работы - удовлетворение/неудовлетворение потребности. Этот процесс не замыкается на последней стадии. Спектр человеческих потребностей не ограничен, поэтому ситуация повторяется снова. Роль менеджера в управлении мотивации труда зависит от того, какая конкретно стадия актуальна в данный момент для работника.

Мотивация - не только экономическая, но и психологическая проблема, так как отношение к труду зависит не только от экономических факторов, но и совокупности нравственных и психологических установок, которыми руководствуется работник. В реальной жизни (на практике) это выражается в различном восприятии одних и тех же факторов и реакции на них. Поэтому личностные установки (убеждения, свойства личности и пр.) желательно учитывать в практике управления персоналом и мотивации труда в организациях любой формы собственности.

Анализ анкетного опроса, проведенного в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, показал, что мотивация труда недостаточно эффективна; основным мотивационным факторам не уделяется внимание; условия труда, моральное и материальное стимулирование, психологический климат не занимают должное место в практике управления персоналом.

Значительные резервы мотивации труда в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе и ротация персонала, улучшение условий труда, психологический климат, возможность самореализации и пр.

На всех этапах развития государственной службы основу оплаты труда работников составлял гарантированный должностной оклад. Его размеры определялись штатным расписанием и напрямую зависели от квалификации, должности и фактически отработанного времени. Взаимосвязь между высоким уровнем оплаты труда и конечными результатами работы практически отсутствует, материальное вознаграждение слабо выполняет стимулирующую функцию.

Материальное вознаграждение выполнит мотивационную функцию, если усилить роль переменной части вознаграждения. Постоянная часть - базовый уровень оплаты труда - должна зависеть от: индивидуальных характеристик работника (возраст, наличие степени, звания и пр.); нервно-психических и физических нагрузок, актуальных на конкретном рабочем месте; квалификации; ответственности за средства труда, результаты и безопасность труда; влияния на работников факторов окружающей среды.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

• признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившихся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для чего необходимо проводить мониторинги эффективности деятельности отделов ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, организовать на постоянной основе повышение квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения.

Таким образом, выявление мотивационных установок персонала, разработка стратегии и инструментария управления мотивацией и построение эффективной системы стимулирования работников – сложнейшая триединая задача, стоящая перед службой персонала любой организации.