Файл: Корпоративная культура в организации(Методы оценки корпоративной культуры).pdf

Таким образом, деятельность агентства можно признать эффективной, так как наблюдается рост выручки от продаж и прибыли от продаж. Производительность труда сократилась на 6,6 %, что отрицательно характеризует деятельность агентства в сфере управления персоналом труда. Фонд заработной платы увеличился, что является свидетельством роста величины заработной платы.

2.2. Характеристика корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»

Проведем анализ корпоративной культуры, основываясь на следующих вопросах:

1. Постарайтесь вспомнить то время, когда Вы впервые пришли в организацию. Какой она была тогда? Что Вас удивило? О каких трудностях и правилах организации Вам рассказывали старожилы?

Туристическое агентство «На волне» – предприятие по численности маленькое. Однако, в организации сталкиваешься с доброжелательными и приветливыми людьми, которые готовы помочь и объяснить, что и как необходимо делать. В 2014 г., придя в организацию, удивило то, что такой большой коллектив имеет традицию отмечать большие праздничные даты все вместе – как правило, заказывается ресторан. Удивило то, что, как правило, большие коллективы разбиваются на определенные группы. Здесь же весь коллектив сплочен воедино.

1. Можете ли Вы проследить связь между характеристикой вашей организации и личными интересами ее создателя?

Директор туристического агентства – ее создатель – человек открытый и доброжелательный. Тем не менее, он целеустремлен на достижение целей организации – получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых направлений туров в целях привлечения большего количества клиентов.

Здесь прослеживается определенная взаимосвязь: директор – организация, то есть личные качества руководителя передаются сотрудникам агентства, организация и ее директор – это единое целое и одинаковое, направленное на достижение одинаковых целей и задач^[59].

1. Можете ли Вы в первом приближении определить культуру Вашей организации?

Культура туристического агентства строится на определенных задачах: получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых туристических направлений в целях привлечения большего количества клиентов. Поэтому культуру агентства можно определить как финансовую, ориентированную на клиента, маркетинговую.

1. Попытайтесь дать примеры «высоких» и «низких» символов Вашей организации.

Высокие символы:

• миссия организации – стать лидером на туристическом рынке с целью наилучшего удовлетворения запросов наших клиентов;
• название организации – «На волне».

Низкие символы:

• традиции (например, отмечать в офисе день рождения рукводителя);
• язык (официальный).

5. Опишите элементы материальной культуры Вашей организации.

Руководитель агентства стремится вникнуть во все мелочи, потому что уверен: без него дело встанет и заглохнет навсегда. Бывает, что его посещают грустные мысли о собственной преждевременной кончине, и тогда он производит селекцию - присматривает самых перспективных сотрудников-преемников на всякий случай. Правда, фавориты сменяют друг друга с поразительной быстротой, в то время как начальник держится молодцом и не спешит отойти на покой. Сотрудники боятся сообщать директору плохие новости, и он живет в прекрасном заблуждении, что все его инструкции отлично работают. Спорить с руководителем решаются лишь немногие смельчаки - из числа фаворитов, естественно. Все остальные - винтики в длинной цепи, которые зачастую понятия не имеют, что делается «наверху».

Что ценится^[60]:

• умеренные амбиции;
• умение слушать;
• преданность руководителю;
• самостоятельность.

Что не прощается:

• сомнения в способностях руководителя;
• отгул в день его рождения;
• чрезмерная активность.

6. Какому типу менеджеров подходит культура Вашей организации (таблица 4).

Таблица 4 - Тип менеджера в туристическом агентстве «На волне»

7. Описание организационной культуры по методу Харриса и Морана^[61].

1. Осознание себя и своего места в агентстве происходит на основе проявления истинных настроений работниками; сотрудничества, а иногда и индивидуализма работников.
2. Язык общения свободный и иногда даже неформальный, но культура коммуникации в агентстве требует уважительного отношения к сотрудникам.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе – официальное, когда идут деловые встречи, комиссии, презентации и т. п. В остальных случаях – неформальный, то есть сотрудник вправе прийти в той одежде, в которой ему удобно.
4. Питаются сотрудники в столовой, однако чай / кофе пьют на рабочем месте. Это своего рода традиция – посидеть, поболтать.
5. Использование времени в агентстве происходит обдуманно и целенаправленно, так как в агентстве действует правило: время – деньги.
6. Взаимоотношения между людьми основываются с учетом возраста (молодые уважительно и почтительно относятся к пожилым сотрудникам), статуса (имеющие низкую должность соблюдают дистанцию в общении и отношениях с людьми с более высоким рангом).
7. Ценности агентства состоят в следующем: вера в действия; связь с клиентом; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в агентстве^[62].
8. В агентстве сильна вера в действия, то есть решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Также сильна вера в успех и в свои силы.
9. Процесс развития работника и научение происходит осознанно, нацелено на выполнение определенной работы; также полагаются на интеллект и силу; обучение основано на заучивании определенных норм и правил, используемых в туризме.
10. Мотивирование. Использование в агентстве материального стимулирования ориентировано на достижение краткосрочных экономических целей, на достижение определенного результата за определенный период времени. Такой подход обеспечивает заинтересованность работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае данную систему можно использовать как резерв повышения эффективности деятельности.
11. На предприятии существуют возрастные и половые субкультуры.

Возрастная субкультура заключается в том, что у разных по возрасту людей в агентстве существуют разные ценностные ориентации.

Половая субкультура заключается в том, что у мужчин и женщин разное отношение и понимание к тем или иным проблемам, вещам^[63].

Таким образом, организационную культуру можно представить так:

1. Важные разделяемые верования и предположения:

• вера в собственные силы
• вера в успех

1. Разделяемые вещи материального мира:

• деньги

1. Разделяемые выражения:

• мотивирование должно существовать всегда

1. Разделяемые действия:

• совместное чаепитие
• совместное празднование

1. Разделяемые мысли и чувства:

• чувство доброжелательности к окружающим

Таким образом, в туристическом агентстве «На волне» сложилась корпоративная культура, ориентированная на западную модель, где предпочитают конкурентно-контрактные отношения. В агентстве отсутствует инициатива, действует установка «не высовываться», «не лезть на глаза начальству». В туристическом агентстве почитают власть, присутствует формальная исполнительность.

2.3. Оценка эффективности корпоративной культуры в туристическом агентстве

Таким образом, видим, что в агентстве уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

Оценку эффективности корпоративной культуры проведем по следующим направлениям^[64]: анализ кадрового состава агентства; анализ динамики изменения кадрового состава агентства; оценка факторов корпоративной культуры агентства.

1) Характеристика кадрового состава туристического агентства «На волне» представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Качественная характеристика персонала туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы

Для проведения качественной характеристики персонала за основу анализа были взяты такие показатели как: возраст, семейное положение, уровень образования и стаж работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2014 году шесть человек из 20 имеют высшее образование, при этом 12 человек из 20 имеют опыт работы более двух лет и основной частью персонала являются люди в возрасте от 20 до 25 лет.

Следовательно, персонал туристического агентства «На волне» имеет высокий квалификационный уровень.

2) Анализ динамики изменения кадрового состава агентства.

Динамика движения трудовых ресурсов (текучесть кадров) в туристическом агентстве «На волне» представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика движения трудовых ресурсов туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы

При проведении анализа определяют причины увольнения работников.

Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы и условия труда^[65]. Для этого проанализируем показатели движения персонала.

На основе данных таблицы 6 рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:

К_т = Ч_у / Ч_общ, (1)

где К_т – коэффициент текучести;

Ч_у – количество уволенных работников, чел.;

Ч_общ – общая численность работников, чел.

К_т2012 = 0 / 18 = 0.

К_т2013 = 1 / 19 = 0,05.

К_т2014 = 1 / 20 = 0,05.

Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент текучести в 2014 году увеличился на 0,05 (5 %), а в 2012 году коэффициент текучести кадров был нулевым.

Коэффициент приема кадров рассчитаем по формуле^[66]:

К_п = П / Ч_общ, (2)

где К_п – коэффициент приема;

П – количество принятых работников за период, чел.;

Ч_общ – общая численность работников, чел.

К_{п 2012} = 1 / 18 = 0,06,