Файл: Корпоративная культура в организации(Методы оценки корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 185
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы корпоративной культуры
1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2. Проблемы единства и формирования корпоративной культуры
1.3. Методы оценки корпоративной культуры
2. Анализ корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»
2.1. Организационно-экономическая характеристика туристического агентства
2.2. Характеристика корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»
2.3. Оценка эффективности корпоративной культуры в туристическом агентстве
2.4. Оценка этического уровня в туристическом агентстве
3. Совершенствование корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»
3.1. Недостатки корпоративной культуры в агентстве
3.2. Внедрение социального пакета как способа совершенствования корпоративной культуры в агентстве
Таким образом, деятельность агентства можно признать эффективной, так как наблюдается рост выручки от продаж и прибыли от продаж. Производительность труда сократилась на 6,6 %, что отрицательно характеризует деятельность агентства в сфере управления персоналом труда. Фонд заработной платы увеличился, что является свидетельством роста величины заработной платы.
2.2. Характеристика корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»
Проведем анализ корпоративной культуры, основываясь на следующих вопросах:
- Постарайтесь вспомнить то время, когда Вы впервые пришли в организацию. Какой она была тогда? Что Вас удивило? О каких трудностях и правилах организации Вам рассказывали старожилы?
Туристическое агентство «На волне» – предприятие по численности маленькое. Однако, в организации сталкиваешься с доброжелательными и приветливыми людьми, которые готовы помочь и объяснить, что и как необходимо делать. В 2014 г., придя в организацию, удивило то, что такой большой коллектив имеет традицию отмечать большие праздничные даты все вместе – как правило, заказывается ресторан. Удивило то, что, как правило, большие коллективы разбиваются на определенные группы. Здесь же весь коллектив сплочен воедино.
- Можете ли Вы проследить связь между характеристикой вашей организации и личными интересами ее создателя?
Директор туристического агентства – ее создатель – человек открытый и доброжелательный. Тем не менее, он целеустремлен на достижение целей организации – получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых направлений туров в целях привлечения большего количества клиентов.
Здесь прослеживается определенная взаимосвязь: директор – организация, то есть личные качества руководителя передаются сотрудникам агентства, организация и ее директор – это единое целое и одинаковое, направленное на достижение одинаковых целей и задач[59].
- Можете ли Вы в первом приближении определить культуру Вашей организации?
Культура туристического агентства строится на определенных задачах: получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых туристических направлений в целях привлечения большего количества клиентов. Поэтому культуру агентства можно определить как финансовую, ориентированную на клиента, маркетинговую.
- Попытайтесь дать примеры «высоких» и «низких» символов Вашей организации.
Высокие символы:
- миссия организации – стать лидером на туристическом рынке с целью наилучшего удовлетворения запросов наших клиентов;
- название организации – «На волне».
Низкие символы:
- традиции (например, отмечать в офисе день рождения рукводителя);
- язык (официальный).
5. Опишите элементы материальной культуры Вашей организации.
Руководитель агентства стремится вникнуть во все мелочи, потому что уверен: без него дело встанет и заглохнет навсегда. Бывает, что его посещают грустные мысли о собственной преждевременной кончине, и тогда он производит селекцию - присматривает самых перспективных сотрудников-преемников на всякий случай. Правда, фавориты сменяют друг друга с поразительной быстротой, в то время как начальник держится молодцом и не спешит отойти на покой. Сотрудники боятся сообщать директору плохие новости, и он живет в прекрасном заблуждении, что все его инструкции отлично работают. Спорить с руководителем решаются лишь немногие смельчаки - из числа фаворитов, естественно. Все остальные - винтики в длинной цепи, которые зачастую понятия не имеют, что делается «наверху».
Что ценится[60]:
- умеренные амбиции;
- умение слушать;
- преданность руководителю;
- самостоятельность.
Что не прощается:
- сомнения в способностях руководителя;
- отгул в день его рождения;
- чрезмерная активность.
6. Какому типу менеджеров подходит культура Вашей организации (таблица 4).
Таблица 4 - Тип менеджера в туристическом агентстве «На волне»
Тип культуры |
Тип менеджера |
Культура власти |
Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию) |
Культура роли |
Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов |
Культура задачи |
Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях |
Культура личности |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы |
7. Описание организационной культуры по методу Харриса и Морана[61].
- Осознание себя и своего места в агентстве происходит на основе проявления истинных настроений работниками; сотрудничества, а иногда и индивидуализма работников.
- Язык общения свободный и иногда даже неформальный, но культура коммуникации в агентстве требует уважительного отношения к сотрудникам.
- Внешний вид, одежда и представление себя на работе – официальное, когда идут деловые встречи, комиссии, презентации и т. п. В остальных случаях – неформальный, то есть сотрудник вправе прийти в той одежде, в которой ему удобно.
- Питаются сотрудники в столовой, однако чай / кофе пьют на рабочем месте. Это своего рода традиция – посидеть, поболтать.
- Использование времени в агентстве происходит обдуманно и целенаправленно, так как в агентстве действует правило: время – деньги.
- Взаимоотношения между людьми основываются с учетом возраста (молодые уважительно и почтительно относятся к пожилым сотрудникам), статуса (имеющие низкую должность соблюдают дистанцию в общении и отношениях с людьми с более высоким рангом).
- Ценности агентства состоят в следующем: вера в действия; связь с клиентом; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в агентстве[62].
- В агентстве сильна вера в действия, то есть решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Также сильна вера в успех и в свои силы.
- Процесс развития работника и научение происходит осознанно, нацелено на выполнение определенной работы; также полагаются на интеллект и силу; обучение основано на заучивании определенных норм и правил, используемых в туризме.
- Мотивирование. Использование в агентстве материального стимулирования ориентировано на достижение краткосрочных экономических целей, на достижение определенного результата за определенный период времени. Такой подход обеспечивает заинтересованность работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае данную систему можно использовать как резерв повышения эффективности деятельности.
- На предприятии существуют возрастные и половые субкультуры.
Возрастная субкультура заключается в том, что у разных по возрасту людей в агентстве существуют разные ценностные ориентации.
Половая субкультура заключается в том, что у мужчин и женщин разное отношение и понимание к тем или иным проблемам, вещам[63].
Таким образом, организационную культуру можно представить так:
- Важные разделяемые верования и предположения:
- вера в собственные силы
- вера в успех
- Разделяемые вещи материального мира:
- деньги
- Разделяемые выражения:
- мотивирование должно существовать всегда
- Разделяемые действия:
- совместное чаепитие
- совместное празднование
- Разделяемые мысли и чувства:
- чувство доброжелательности к окружающим
Таким образом, в туристическом агентстве «На волне» сложилась корпоративная культура, ориентированная на западную модель, где предпочитают конкурентно-контрактные отношения. В агентстве отсутствует инициатива, действует установка «не высовываться», «не лезть на глаза начальству». В туристическом агентстве почитают власть, присутствует формальная исполнительность.
2.3. Оценка эффективности корпоративной культуры в туристическом агентстве
Таким образом, видим, что в агентстве уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.
Оценку эффективности корпоративной культуры проведем по следующим направлениям[64]: анализ кадрового состава агентства; анализ динамики изменения кадрового состава агентства; оценка факторов корпоративной культуры агентства.
1) Характеристика кадрового состава туристического агентства «На волне» представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Качественная характеристика персонала туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы
Показатели |
Среднесписочная численность, человек |
Отклонение |
|||||
+/- |
темп роста, % |
+/- |
темп роста, % |
||||
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
2014 к 2012 гг. |
2014 к 2013 гг. |
|||
Возраст: |
|||||||
От 20-25 |
6 |
6 |
7 |
1 |
116,7 |
1 |
116,7 |
25-30 |
3 |
4 |
4 |
1 |
133,3 |
- |
100,0 |
30-35 |
6 |
6 |
6 |
- |
100,0 |
- |
100,0 |
40-45 |
3 |
3 |
3 |
- |
100,0 |
- |
100,0 |
45-50 и более |
0 |
0 |
0 |
- |
- |
- |
- |
Итого: |
18 |
19 |
20 |
2 |
111,1 |
1 |
105,3 |
Семейное положение: |
|||||||
холост/холоста |
6 |
7 |
6 |
- |
100,0 |
-1 |
85,7 |
замужем/женат |
8 |
8 |
9 |
1 |
112,5 |
1 |
112,5 |
в разводе |
4 |
4 |
5 |
1 |
125,0 |
1 |
125,0 |
вдова/вдовец |
0 |
0 |
0 |
- |
- |
- |
- |
Итого: |
18 |
19 |
20 |
2 |
111,1 |
1 |
105,3 |
Уровень образования: |
|||||||
Начальное профессиональное |
0 |
1 |
1 |
1 |
- |
- |
100,0 |
Средне-специальное |
6 |
6 |
6 |
- |
100,0 |
- |
100,0 |
Высшее |
6 |
6 |
6 |
- |
100,0 |
- |
100,0 |
Неоконченное высшее |
6 |
6 |
7 |
1 |
116,7 |
1 |
116,7 |
Итого: |
18 |
19 |
20 |
2 |
111,1 |
1 |
105,3 |
Стаж работы: |
|||||||
До 1 года |
0 |
0 |
1 |
1 |
- |
1 |
- |
1-2 года |
6 |
7 |
7 |
1 |
116,7 |
- |
100,0 |
Более 2 лет |
12 |
12 |
12 |
- |
100,0 |
- |
100,0 |
Итого: |
18 |
19 |
20 |
2 |
111,1 |
1 |
105,3 |
Для проведения качественной характеристики персонала за основу анализа были взяты такие показатели как: возраст, семейное положение, уровень образования и стаж работы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2014 году шесть человек из 20 имеют высшее образование, при этом 12 человек из 20 имеют опыт работы более двух лет и основной частью персонала являются люди в возрасте от 20 до 25 лет.
Следовательно, персонал туристического агентства «На волне» имеет высокий квалификационный уровень.
2) Анализ динамики изменения кадрового состава агентства.
Динамика движения трудовых ресурсов (текучесть кадров) в туристическом агентстве «На волне» представлена в таблице 6.
Таблица 6 – Динамика движения трудовых ресурсов туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы
Показатель |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
Отклонение |
|
2014 к 2012 |
2014 к 2013 |
||||
Принято, чел. |
1 |
2 |
3 |
2 |
1 |
Уволено, чел. |
0 |
1 |
1 |
1 |
- |
Общая численность |
18 |
19 |
20 |
4 |
2 |
При проведении анализа определяют причины увольнения работников.
Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы и условия труда[65]. Для этого проанализируем показатели движения персонала.
На основе данных таблицы 6 рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:
Кт = Чу / Чобщ, (1)
где Кт – коэффициент текучести;
Чу – количество уволенных работников, чел.;
Чобщ – общая численность работников, чел.
Кт2012 = 0 / 18 = 0.
Кт2013 = 1 / 19 = 0,05.
Кт2014 = 1 / 20 = 0,05.
Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент текучести в 2014 году увеличился на 0,05 (5 %), а в 2012 году коэффициент текучести кадров был нулевым.
Коэффициент приема кадров рассчитаем по формуле[66]:
Кп = П / Чобщ, (2)
где Кп – коэффициент приема;
П – количество принятых работников за период, чел.;
Чобщ – общая численность работников, чел.
Кп 2012 = 1 / 18 = 0,06,