Файл: Корпоративная культура в организации. Теоретические основы изучения корпоративной структуры и содержания корпоративной культуры.pdf

Корпоративная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция
2. Интегрирующая функция
3. Регулирующая функция
4. Адаптивная функция
5. Ориентирующая функция
6. Мотивационная функция
7. Функция формирования

Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств используется автоматика, телемеханика и блокировка, которая реагирует на вмешательство посторонних лиц в деятельность железнодорожного транспорта Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

Интегрирующая функция формирует ощущения принадлежности к тяжелой, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, социальная защищенность, учебная база, отраслевые льготы, романтика специальности облегчает решение кадровых проблем так как обеспечивает желание посторонних лиц к трудоустройству на транспорте.

Адаптивная функция упрощает обоюдную адаптацию людей друг к другу и к своем структурному подразделению посредствам проведение производственных мероприятий, технологической цепи работы и итога работы от каждого конкретного работника, его ответственности и профессионализма.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

Ориентирующая функция направляет сотрудников на достижение поставленных целей за конкретный промежуток времени (смену, месяц, год) посредствам доведение разработанных мероприятий при проведении инструктажей, рабочих собраний, селекторных совещаниях. При внедрении нововведений работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ.

Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств, оказание транспортных услуг, качества обслуживания , производственной эстетики, опрятной внешности, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу.

Мотивационная функция стимулирует карьерный рост, премиальную доплату за результаты труда, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

Так корпоративную культуру ОАО «РЖД» можно отнести к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы все более приобретает элементы сильной культуры, открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В итоге, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому поколению.

С целью выявления недостатков в корпоративной культуре предприятия ОАО «РЖД» с использованием теста на соответствие корпоративной культуре [Приложение 6] и теста готовности компании к изменению корпоративной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании почти никак не сформированы устои и ритуалы, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

2. Связь среди некоторых подразделений предприятия ОАО «РЖД» - сильная, а между некоторыми - довольно слабая. Что негативно действует не только на корпоративную культуру, но и на итоги деятельности фирмы в целом.

3. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

4. Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре.

5. Кроме того, в компании не уделяют должного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом. У сотрудников возникает ощущение одиночества.

Выявленные в анализе недостатки действующей корпоративной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут к снижению эффективности деятельности предприятия сразу, но по истечении определенного времени могут повлиять на нее негативно.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Самое важное для совершенствования корпоративной культуры предприятия – это знать ее недостатки, выявленные с помощью сотрудников. Можно предложить несколько стадий, выполнение которых сможет помочь распланировать и осуществить действия для совершенствования корпоративной культуры.

Предложенные стадии совершенствования позволят ускорить привлечение работников к делу, уменьшить их противодействие, объяснить абсолютно всем причастным , каковыми непосредственно станут упоры новейшей культуры, обнаружить, то что останется в компании без изменения, и сконструировать концепцию направленных операций, реализация которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

На первой стадии, потребуется обозначить основных профессионалов в сфере многообещающих взглядов о корпоративной культуре в целом. Далее необходимо подобрать этих людей с целью единого формирования слаженного взгляда на сегодняшнюю культуру компании. Самое важное это получить мнение тех лиц, которые могут представить себе компанию другой. В случае если наберется большое количество найденных людей, то потребуется разделить их на группы чтобы каждая отдельно построила общую диаграмму культуры.

Еже после того как каждая группа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней корпоративной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Следующая вторая стадия состоит из повторения процедуры первого , но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение сегодняшней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Обсуждение вопроса правильнее всего проводить по вопросам, рекомендующим максимальную значимость с точки зрения процесса в целом.

На третьей стадии совершенствования корпоративной культур чертятся контурные профили современной и преимущественной культуры и четко отчетливо обнаруживаются отличия. Недостаток значительных отличий не значит, что отсутствует потребность в серьезных изменениях. Маленькие сдвиги имеют все шансы являться никак не меньше значимыми, чем существенные преобразовательные процедуры. Кроме того, небольшие изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами современной и преимущественной культуры, определяемого графически, дает четкое понимание, на каких вопросах следует сконцентрироваться.

Более существенная составляющая этой стадии заключается в поиске профессионалов, способных гарантировать успешность в преобразованиях культуры.

Четвертая стадия более явным методом освещают и показывают корпоративную культуру различного рода истории. То есть основные ценности, желанные принципы поведения и ориентация, определяющие новейшую культуру, как правило, наиболее отчетливо доводятся до сведения слушателей с помощью рассказов о поведении сотрудников, владеющих данными качествами. Задания применимого поведения в новейшей культуре, которые работники берут из многократно услышанных историй, моментально и однозначно запечатлевают в их сознании нужные значения, моральные принципы, атрибуты поведения.

Пятая стадия нацелена на подбор специальных операций, требуемых для ускорения изменений. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на данной стадии необходимо конкретно определить действия и поведение, которые встанут на вооружение как составная часть улучшения корпоративной культуры.

Последняя шестая стадия это разработка плана реализации, с установлением сроков и указанием точек отчетности. Эта стадия и станет началом работы по улучшению корпоративной культуры. Следует установить ряд основных путей, согласно которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании стадий 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основное внимание, может быть не более пяти. Очень важно конкретно определить принципы поведения и нюансы компетентности, которые следует сформировать в себе или усовершенствовать каждому работнику компании для отражения новейшей культуры.

Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного корпоративной поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем за его исполнения. Мероприятия также должны обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

При подведении итогов проведенной работы можно сделать вывод

1. Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главными задачами является: удовлетворить рыночный спрос на грузовые и пассажирские перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
2. Существующая в ОАО «РЖД» корпоративная культура базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.
3. Указанные в анализе недостатки функционирующей корпоративной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя охарактеризовать негативными сторонами, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности в работе компании , но со временем могут повлиять на нее негативно.
4. Предложенные шесть стадий с целью осуществления операций по совершенствованию корпоративной культуры на исследуемой компании, дадут возможность целиком освободиться от действующих недостатков.
5. Для повышения уровня корпоративной культуры, повышения производительности труда, сплочения коллектива требуется оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть без исключения в сторону каждого сотрудника .

Заключение

Понятие корпоративной культуры не так давно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало понятно, что в современной компании нельзя ограничиваться только техническими, организационными мерами.

Изучение понятия «корпоративной культуры» позволило выявить более трех десятков его определений, приведенных в зарубежной и российской литературе. Корпоративная культура организации является одним из феноменов управления, cтиля управления корпорацией, коммуникационного стиля, в том числе невербальных коммуникаций, традиционные модели принятия и исполнения решений, мотивации, традиций управления персоналом, влияния лидерства и этики менеджеров. Изучив литературу, под корпоративной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.